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杨少杰:传统企业新组织变革八个重要特征与现状对照
2018-02-26 10:07:19

 

随着世界经济形势的不断变化,中国企业的转型升级也持续多年,总体来看雷声大雨点小,实际行动弱于决心口号,只是让人感到仿佛间是在不断变革,其中自然有诸多因素,都在情理之中。但也要清醒的看到,不是每个企业都能转型成功,经济生态剧变后,企业大量消失属于正常现象,对于那些不愿就此消失的企业,需要充分认知到这是一次新组织变革,有其必然规律与自身特征,当自身力量无法改变外部环境时,只有顺天应势,方能顺利渡过。

 

2014年组织形态管理理论提出以来,一直致力于中国企业新组织变革的理论研究与实践,总结了对这次中国企业新组织变革八个特征。

 

特征一:颠覆性

到底“颠覆”在哪里?体现在中国企业正在面对的是一词前所未有的大变革,未来十年中90%的中国企业将会重构,彻底告别传统组织形态,形成一个新组织,是中国历史上从未出现的组织形态。而传统管理思想中几乎找不到可借鉴的内容,需要全新的管理思想与理论来指导,这时的中国企业不仅要跳出传统思维的桎梏,还要打开一个新的思维世界,只有这样才能看到未来的组织特征,目前中国企业显然还没有做好思想准备,因此当外部环境变化后立刻焦头烂额、手足无措,对未来充满迷茫与困惑。

 

特征二:系统性

由于具有这种颠覆性,这次企业变革不再是修修补补、拆东墙补西墙,而是一次系统再造,用联通董事长的话形容“要想像猎豹一样奔跑,就得改变猪一样的生理结构”,这就意味着中国企业必须拿出一整套变革方案,任何试图通过局部领域的改革、改良都难以完成转型任务,不仅会失去变革良机,还要重新面对更大阻力,而这一点恰恰在中国企业中不断上演。从2015年开始我们降低了模块化的咨询服务,因为这种传统形式咨询服务根本无法达到客户预期,取而代之的是一整套系统化变革方案(《新组织设计“3+5+N”》),这是一种集成式的新型咨询服务模式。

 

特征三:挑战大

任何组织变革都会面临挑战,然而这次挑战更大(颠覆式、系统性),在以前的文章甚至使用了“挑战中国两千多年的传统文化”来形容,从现实中诸多的案例中也可体会到这一点。在这个特殊阶段无论企业是否变革都将面临巨大风险,一是不变革被淘汰的风险,二是变革失败被淘汰的风险,从现在来看变革越早的企业,越具有主动性,变革压力与危机感稍微缓解,获得了更多的变革时间与空间,当然还有不少企业将在等待与观望中逐渐丧失变革能力。

 

特征四:阶段性

这次企业变革可以划分为认知、规划、实施三个阶段,三个阶段依次推进,且缺一不可,没有充分认知就无法进行系统规划,认知不够也难以设计变革方案,有了科学规划才能有效实施、稳步推进,最终顺利完成转型。绝大多数中国企业目前处于认知阶段,受到诸多问题困扰,其实新组织早已在西方发达国家出现,只是形式多元化,必须抽象出来才能看得清楚。中国企业虽然有强烈变革动机与期望,但却又异常的谨慎与保守,显然对未来的新组织没有充分认知,势必在认知阶段停留较长时间,需要加强学习与交流,思维转变异常重要。

 

特征五:专业性

中国企业发展到今天也是伴随着变革一路走来,积累了一些成功经验,然而依托这些经验根本无法满足新组织变革要求,甚至这些经验演变为惯性时还会成为一种障碍。变革最终是一种行动过程,而不是挂在嘴边的“壮士断臂、斩断刀山”等口号,很多企业变革过程雷声大雨点小,没多久就体会到现实残酷,甚至陷入到了自我设置的悖论中。这次变革不仅需要转变思维,更需要依托强大的专业技术,这才是影响变革的核心因素。我们接触的一些客户不乏坚定的变革决心,但由于缺少各类专业人才,也只能被迫放弃,不是所有想变革、愿意变革的企业都能顺利走上变革之路。

 

特征六:不可逆

这次企业变革是一次从低级组织形态迈向高级组织形态的过程,是市场变化的必然结果,要求企业的价值创造能力必须提升,没有提升势必淘汰。这种组织变革一旦启动则不可逆,如同“开弓没有回头箭”,无法中途退出,再回到原来的状态,因为市场、人、组织三者之间的价值平衡关系一旦被打破,既没有恢复的可能。企业如果没有实现价值创造能力的提升,也必然会退出市场竞争,生命结束。一些认为变革成本太高,很多“动不了”,其实也说明了这些企业变革能力正在逐渐消失,未来更多的是垃圾时间,最后只能在持续消耗中等待奇迹,通常这种情况下不如彻底放弃,筹划重新建立一个新企业。

 

特征七:周期长

如果期望新组织变革立竿见影,那就大错特错,虽然这是很多企业的心愿。诸多因素的影响将会导致这次变革周期较长,甚至还会出现一些小插曲。以前写过一篇文章,提出企业转型最终其实是人的转型,如果人的转型能够短期内完成,就会出现人们期望的效果,显然这种可能性不大,因此需要做好持久战的准备。正是基于这一点,我们也开始调整商业模式,把传统的集中式、产品型的咨询服务,转变为过程式、价值型的咨询服务,通过智力服务资本化,与企业长期价值进行捆绑,定位于“成为企业转型的最佳伙伴”,为此我们还成立了一个“新管理服务联盟”,以完善与加强我们的服务功能。

 

特征八:全面化

在这次新组织变革中,我们发现依然有一些企业抱着侥幸心理,把希望寄托在顶层设计,这依然是传统变革思维的体现,顶层设计力量终究有限,解决不了所有问题,中国企业面对的是一次全面化、系统性的变革,所有利益格局都需要重构,顶层设计仅仅起到推动作用,新组织变革涉及到方方面面,需要所有组织成员全面参与,利益诉求分歧将会伴随新组织变革始终,而这一点也是变革阻力的来源。这次转型成功的标志是多数人能够为企业创造主要价值,因此企业必须构建新的管理模式、新的商业模式,这既是变革的内容,也是变革的动力,在新模式中重新设计利益格局,形成新的价值平衡关系。

 

总体来看,中国企业新组织变革进程缓慢,形势非常乐观,除了决心、信心之外,更重要的是行动,只有在行动中才能提升变革能力。