第十一章：一竿到底

机制在次

唐朝的开国功臣程咬金有个著名的三板斧。

一个合格的企业创始人也应该有他或她的三板斧：顺时而生的产品和服务、健全的企业经营管理机制、合理的企业文化。

第一板斧，顺时而生的产品和服务。有了它，就有了第一桶金，也就有了在市场上安身立命的资本。产品第一、生存第一，这是普天之下所有创业者的铁律。否则，一切免谈，一切都是空的。

第二板斧，健全的企业经营管理机制。有了它，就有了一个稳固的“根据地”、一个《基业长青》作者所极力推荐的会滴答走动的时钟。 “在 1787年的立宪会议上，最重要的问题不是‘谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？’绝非如此！美国的建国先贤们致力思考的问题是：‘我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制。以便创造我们梦想的国家？托马斯•杰斐逊、詹姆斯•麦迪逊并不是具有高度魅力的‘舍我其谁’型领袖，绝非如此。他们是眼光远大的组织型人才。他们创建了一部自己和未来所有领袖都应遵循的宪法，他们致力于建立国家，他们抛弃明君的模式，采取了建筑师的方法。他们是造钟的人！”

第三板斧，合理的企业文化。有了它，就有了生生不息的魂魄。第一、二板斧造就了一家企业的硬件，但仅有硬件的企业会犹如头重脚轻的房子，经不起风吹浪打；第三板斧赋予了一家企业的软件，一、二、三板斧齐全了，软硬件俱备了，企业才能坚如磐石，稳如泰山。

合格的企业创始人，三板斧齐全；不合格的企业创始人，自然是三板斧残缺不全。要么缺少第一板斧，有限的创业资金一旦耗完，就死翘翘，严格地讲，他们只能算失败的创业者；要么虽然有第一板斧，好不容易赚了点钱，也搭建了一个企业骨架，但水平太烂，结构太差，没有第二板斧，过不了多久就因为管理混乱、质量低劣、成本高企而夭折，这是大多数平均寿命在3-5年间的中国民营企业的宿命；要么缺第三板斧，文化的底蕴不深，竞争的底气不足，呆在市内、省内、国内市场上，在自己的家门口还能走几步，矮子里面的将军，但不过如此，一走出举目无亲的国门，一丧失本土的优势，就相形见绌，踉踉跄跄不了几步就轰然倒下。

不但一个合格的企业创始人需要三板斧，无独有偶，一个合格的家族创始人也需要大同小异的三板斧，特别是在家族情怀浓厚的中国。第一板斧，你或者通过经商、或者通过做官、或者通过其他什么渠道发了大财。第二板斧，你虽然由穷变富了，但仍然克勤克俭，过去过什么日子，现在还过什么日子；你不会因为口袋里面有钞票了，就吃喝嫖赌，五毒俱全，一掷千金、千金买一笑、一醉，悖入悖出，结果，赤条条来，赤条条去；相反，你一年年地存钱，一亩亩地置业，一间间地建起大庄园，阿房宫，三百里，住不下金陵一个史（这里的阿房宫，不再单纯是一堆砖瓦、木材、石材的组合，而是内含了你业主的为人处世之道，或内含了你赵、钱、孙、李特定建筑文化的大宅门第）。第三板斧，你不但长袖善舞，多财善贾，而且你还善于总结，把自己屡试不爽的“诚信经商、忠孝立身、勤俭持家”之道整理成符合于当时当代的，用于培养家风的祖训、家训、家规、家族文化。

有的读者朋友也许会因为我们对上述两种三板斧的叙述顺序而产生一种误解，似乎作为第一、二板斧的产品和企业运行机制可以完全与后面作为第三板斧的文化理念无关。绝对不是这样，后面的文化理念其实早就存在于第一、二板斧，内含于产品和机制的构建中，后面的第三板斧只是在做一个系统地总结和提炼工作，并非完全的另起炉灶，凭空弄出一套全新的文化理念来。

一个合格的企业创始人，一、二、三板斧缺一不可；一个合格的家族创始人，一、二、三板斧也缺一不可。只有第一板斧，没有第二，你就是典型的暴发户；只有第一、二板斧，没有第三，你就是土豪，你一定富不过三代，也不可能诞生一个有历史渊源的大家族。

从一个合格的企业创始人，说到一个合格的家族创始人；从第一、二板斧，说到第三板斧，我们拿东比西，说来说去，目的都不外要强调一个健康长寿的企业、一个代代相传的家族都既需要一个合理的文化，也需要一个相应的贯彻机制。不同于个人的主观自觉，机制是强制的、普适的、自动的，更能为企业文化的落地带来长久的效应，更需要在企业文化的落地中得到更多的重视。

我们再去观摩一下国家为了让主流的政治文化落地，在机制的构建方面所做的种种努力：一、指定一名最高层级的领导主抓、分管，比如一名常委、副书记；二、设立专职的宣传部、文化部专门负责抓落实；三、制订相关的政策、法律、条款来规范和约束全体国民的言行，比如宪法、刑法、刑事诉讼法等，如果有国民反对主流的政治文化将会面临怎样的后果，受到怎样的惩处？四、举办国有的报纸、杂志、广播、电台、电视台、网络、歌舞团、文工团、电影制片厂、电影院、剧院、出版社、智库、研究机构（国内国外），从多个方面，多种形式构成一个庞大的、立体的、严密的宣传教育体系；五、兴办各个层次的职校、学院、大学、研究生院来负责各种类型的文化宣传人才的培养；六、定期和不定期举行全国、行业、省、市、县范围内的，弘扬主旋律和践行主流政治文化的先进模范人物、作品的评选，奖励先进，鞭策落后。

国家级就是国家级，国家的文化培育机制就是如此的结构严谨和滴水不漏。相比之下，企业的文化培育机制则要粗糙和逊色许多，其常见缺陷有一、将太多的精力放在了价值理念的宣传、教育培训上，而不是建立有效的途径，如建章立制，使之转化成企业的日常经营管理行为；二、即使有文化落地的制度规定，也不但局限于情感关怀上，如送生日蛋糕，而且非常的不稳定，今天利润高的时候记得，明天稍不如意，则故意选择忘却；三、虽然也指定了职能部门和专人来负责企业文化的培育，但在职责的设定上却过于原则而流于空泛，以至一些真正重要的落地工作无人问津。譬如平等文化的落地，怎样把企业的平等理念转换成人人必须执行的制度和流程？怎样对中高级管理人员的重大决策进行必要的企业文化审计和监督，是否违背了平等的精神？怎样对企业文化的管理绩效进行评估，与往年相比，今年的中高层管理结构是不是更优化、更多元，已经有更多的女性被晋升？

虽说企业组织不同于国家政府，不可能亦步亦趋于国家政府的文化培育机制，但诸如此类的问题还是需要我们认真加以对待的。

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赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）

赵伯平的四本管理“鸣”著：

最早发现《中国企业的病根子》（该书先后成为哈佛大学、耶鲁大学、加州大学伯克利分校、芝加哥大学、密歇根大学、悉尼大学、墨尔本大学、南洋理工大学、香港大学等世界一流学府的图书馆藏，并名列“2006年影响中国企业管理的十本团购图书”之一）；

于是提出《三阶梯管理》（已出版）；

然后主张《以权威破除权威》（已出版）；

进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）。