设为首页 登录 注册
首页 中人社区 中人博客
中人网 > 中人社区 > 一切都刚刚好的空间 > 博客
“新雇佣”时代的HR管理难题
2017-12-06 09:29:36 | 人力资源部门 , 雇佣
当组织处在快速扩张期或者转型期,正是人力资源部门大显身手的时候。

如今,技术的快速发展给企业注入活力的同时,也给传统的组织结构带来巨大的冲击与颠覆。在这个变革的环境中,组织越来越强调以价值驱动,组织也愈发呈现灵活化、专业化、速度化、无边界、微网化和渗透性等特点。

因而近些年,我们看到中国企业大有“千企千面”之象,阿里巴巴有“大中台,小前台”,腾讯的“FT”(Feature Team,特征团队),韩都衣舍的“小组制”,海尔的“小微”“创客”,华为的“铁三角”,温氏的“经营作战单元”等组织形态层出不穷。

组织为什么求“变”?显然,要做时代型企业,HR也必然适应时代要求。

近日,中智咨询调研中心发布了2017年的人力资本调研成果。其中,对于HR的能力提升和转型做了重要分析和建议。

HR管理难题被重新聚焦

当下,终身雇佣制的企业已经很少。除了国家机关、事业单位、国有企业以外,更多企业的灵活雇佣形式已经非常普遍。不少企业采用多种雇佣模式混合制,既有全职员工,也有顾问、自由职业者之类的兼职员工。比如任期雇佣制的公司,采用“公司+雇员”稳定雇佣式,呈现自上而下、金字塔形的契约关系,再比如:像滴滴平台司机这类“平台+履约”的灵活制、联盟式的合作模式,都是很新潮的形式。

在“新雇佣”趋势下,企业更倾向于以员工需求为核心打造雇主形象,企业与员工也迈向了合伙人的关系,员工致力于帮助公司取得成功,公司致力于提高员工的市场价值。与此同时,还保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。这样的组织将拥有开创型人才,他们更具有创业者思维,更追求薪酬福利之外的价值实现。

此时HR就必须思考:管理混合制模式的人才,企业需要具备什么样的管理基础?

在快速变革的环境中,HR的管理难题早已突破了传统的“选用育留”模块,扩展到组织变革、人力资本效能管理、业务驱动、人力资本数字化、HR模式转型等方面了。

那么,现阶段人力资源管理工作上遇到哪方面的难题或者挑战最大?

在2017年中智数据发布调研中,从参加调研的企业里精选了2800余家进行了数据分析,其中制造业约占38%,高科技企业约占18%,销售、贸易、消费品约占14%,汽车约占7%,金融和物流占比约9%。分析结果显示:有五大问题是人力资源管理工作中最大的痛点。其中,员工发展与组织能力提升,占比55%;提升人工成本投入产出效率,占比48%;挖掘阻碍企业业务发展的背后问题,占比48%;薪酬差异化管理与激励性,占比38%;用人力资源分析数据提供支持,占比38%。

现阶段人力资源部门的最大挑战

人力资源管理部门,如何才能体现价值?这既是HR转型,也是备受瞩目的管理问题。

就人力资源部门在企业中的地位而言,从调研结果来看,有38%的公司人力资源部门处于中等地位,有21%的公司人力资源部门的地位低于业务部门,17%的公司和业务部门平等,只有14%的公司将其人力资源部门置于职能部门中的高位。可见,人力资源部门的地位在企业中还是相对较低的。

同时,关于人力资源价值转型信心的调研显示:48%的公司表示愿意尽力获取支持来推动HR价值转型,分别有24%和14%的公司对此有一定信心和很有信心。但仍然有21%的公司对HR价值转型毫无信心。

事实上,对于传统的人力资源部门,从事务性工作定位转型为战略型部门,成为真正的HRBP,还需要HR们不断变革思维、修炼自身能力、适应乃至超越时代的需求。

中智调研显示:有66%的企业认为,HR变革管理能力有限;21%的企业认为几乎不具备变革管理能力;只有10%的企业认为HR有广泛的变革管理能力。那么,变革的能力真的是HR可以把控的吗?在人力资源价值转型与组织变革中遇到的最大挑战是什么?有48%的调查对象表示是管理层的支持;有45%的人认为来自于业务部门的支持;41%的人认为是变革管理的能力;34%的人认为是对业务战略缺乏清晰的认知等。

其中,人力资源的薪酬调研结果,也反映出了人力资源部门和从业者的现状。像人力资源总监/负责人的薪酬范围,呈现了两极分化现象,主要集中在40万以下及60万以上,这也表明现阶段公司对于人力资源部门的定价理念呈现较大的差异。而就人力资源经理的薪酬来看,绝大部分公司集中在10万-40万,且其中以10万-30万的公司居多,较少公司能支付突破40万薪酬的。

人力资源面临“价值转型”

事实上,当组织处在快速扩张期或者转型期,正是人力资源部门大显身手的时候,并且也正是为推动人力资源实现价值转型,进而推动组织变革,提升人力资源部门的价值。目前,比较普遍的实施方式有如下几种:

方式一:尝试推动HRBP的实行,加强HRBP熟悉业务、跟进业务部门绩效管理、参与业务部门组织发展与团队建设、帮助业务部门提供人力成本量化分析。让合适的人来组建BP团队,促进协作、融合和学习,促进组织微管理,为业务发展服务;

方式二:尝试构建SSC中心,将事务性工作简化,让人力资源更加关注到战略,更好地服务于业务;方式三:按照互联网模式重构共享服务中心,并探索SSC的市场化运作模式;

方式三:数字化尝试,引进人力资源系统并普及,提高人力资源人工效能;在人力资源结构和职能上加以调整,并加强数字化转型。

同时,HR还要聚焦于以下四大能力的提升。第一,快速、创新的组织再设计;第二,多样性人才激励与管理创新;第三,保持与战略目标的一致性,关注OKR考核、中长期激励等;第四,HR自身能力的转型与提升。

组织变革和执行,归根结底要通过人来实现。此时,人力资源部门也应逐渐从幕后走向台前,从事务性工作走向战略执行,从职能后置变为职能前置等,这样人力资源部门的价值转型也就指日可待。

来源:《中外管理》