管理者们经常有一个误区，那就是我们就是发现问题、解决问题的。这好像即是责任又是价值。殊不知，当我们从问题出发的时候，我们永远看到的都是问题。

        管理者每天努力解决着很多问题，问题却不是越解决越少，反倒有愈演愈烈的趋势。他们使出浑身解数，却仍然无法把事情归到正轨。就像“员工积极性”的问题，就是各级管理者都在关注的，却从来没有合理的解决方案，即便你做再多的团建活动，一两天之后就又回到了圆点。

        那么问题出在哪了？恐怕是因为我们惯常提出问题的维度与方式，我们习惯性的问自己：

        1.      他们的状态怎么这样？

       2.      他们的为什么积极性不高？

       3.      怎么样才能提高他们的积极性呢？有什么好的团建活动吗？

      4.      他们只关心福利待遇，可我们无法大幅度提高的情况下，有什么招吗？

       5.      很多方法我们都试过了，可都效果，怎么办啊？

       6.      公司机制就这样，我能有什么办法？

       7.      ……

        我们可以看到，这样的问题问下来，基本上没有找到新可能性的可能。讨论的结果陷在原来的圈子里打转。这是因为我们从问题出发讨论问题，看到的都是问题，却没有展现任何新的可能性。

        当我们的组织还在为调动员工积极性而头疼的时候，却很少注意到社会发展趋势正在发生改变。过往传统的管理模式，正向员工参与模式转化。员工们因为掌握了更多的讯息，他们不仅仅希望得到好的福利待遇，更期待有更多参与公司发展、建言献策的机会。这即是管理模式的挑战，同时也是推动新业务模式、管理模式建立的新机会。

        换个角度来看同样的问题，除了问题本身以外还可能是什么？会不会是一个新的机会？

        我们尝试从以下几个维度来重新思考，看看有什么更多的可能性出现：

        1.      从员工的成长角度：

            Ø  究竟是什么样的员工积极性不高？我们是如何界定的？特点是什么？

            Ø  我们是如何区分这些员工的？是以年龄做为界限、还是司龄、岗位？

            Ø  这些员工与其它伙伴在状态上有哪些明显的差异吗？

            Ø  员工真正需要的是什么？他们有表达的机会吗？

            Ø  他们可以对公司发展所做出的贡献是什么？有哪些机会给他们？

            Ø  他们这个群体对于组织来讲真正的优势是什么？我们提供了哪些平台供他们发挥优势？我们还可以怎么做？

 2.       管理者角度：

          Ø  我观察到员工当下的工作状态是什么样的？

          Ø  我所期待的理想状态是什么样的？

          Ø  在这个过程中，具体发生了什么事情让我觉得他们的状态不够好？

          Ø  我曾经直接告诉过他们我的期待吗？

          Ø  我们之间有就相互的期待进行讨论并达成共识吗？

          Ø  在讨论员工积极性问题的时候，我有什么假设？

          Ø  如果当下的机制没有任何改变的话，我可以做哪些具体的工作，帮助员工发挥出他们真正的优势？

          Ø  在他们发挥优势这件事上，我可以做出哪些贡献？

          Ø  如果这些优势得以充分发挥，我们的组织可以获得什么？在市场竞争中获得什么不一样的机会与可能性？

        当我们问完自己这些问题的时候，你会发现越来越清晰，随之而来的不仅仅是问题的解决，更重要的是创造了新的机会和可能性。

        当然还有更加具有颠覆性的问法，比如你还可以问这样的问题：

        随着自动化设备的快速普及，自动化生产即将成为主流，当下的员工责任会发生什么样的改变？我们需要什么样的员工？

        这就像诺基亚、摩托罗拉在强调手机语音通话的便捷性、稳定性的时候，苹果公司却站出来说：“我们为什么只用手机打电话？”于是一场完全不同的应用大潮席卷了天下，重新定义了消费规则，人类生活也发生了根本性的改变。这个时候你会发现积极性已经不再是你关注的重点了，更大的思考格局在到来。

         这就是我们所说，你究竟想要什么样的答案？取决于你问出什么样的问题。

        当管理者仅仅从问题出发，看到的都将是问题。而如果能够创造一个新的图景，而不仅仅是为了应对当下的挑战时，将有机会看到更多的可能性，并创造更佳的组织品质。（全文完）