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马云达摩院:一个企业对未来的恐惧
2017-10-24 09:25:01 | 马云 , 达摩院 , 战略
高僧、功德、参悟,只是标配。而你的达摩院,领先的必须是的……

作为中国佛教主流一脉——禅宗的始传大师,菩提达摩(Bodhidharma)传授的禅宗心要影响了亚洲乃至世界佛教。

少林寺达摩院是菩提达摩祖师修禅练武的地方。在金庸的武侠小说里,这里是少林寺最高等级的武学研究机构,和方丈玄慈同辈的玄字辈僧人有30多人,只有8个人有资格进入达摩院。

武艺最强、悟道最深是硬性指标。

近期的云栖大会上,作为探索人类科技未来的实验室——阿里巴巴“达摩院”成立的消息轰动业界,光看这样的命名,足见马云在科技驱动方面的雄心壮志。

如果用比喻的方式,简单来说,阿里巴巴达摩院是这样的:

高僧:在列高僧名单及纳贤计划

世界范围内超一流的顶尖科学家团队。

13位院士、科学家(包括两位中科院院士、一位美国科学院院士、一位中国工程院院士和七位国际电气和电子工程师协会会士)出现在达摩院目前公布的学术咨询委员的名单。

初期计划引入100名顶尖科学家和研究人员。

功德:做功德与社会价值

前期,未来三年的千亿元投入;

未来,可预见的数以万计的商业(主要针对技术型创业企业)、社会(普通老百姓等)、时代(区域经济及GDP增长等)价值。

参悟:习武和修德的过程(按照管理三段论来说)

资源—
清晰的组织架构:
阿里巴巴达摩院的三大主体:一在全球建设的自主研究中心;二与高校和研究机构建立的联合实验室;三全球开放研究项目-阿里巴巴创新研究计划(AIR计划);

投资计划:未来三年的千亿元投入;

目标—
明确的战略构想:阿里巴巴未来二十年的目标是打造世界第五大经济体,达摩院助力这样的目标;模式:“Research for fun”和“Research for profit”;

研究领域:包括量子计算、机器学习、基础算法、网络安全、视觉计算、自然语言处理、下一代人机交互、芯片技术、传感器技术、嵌入式系统等,涵盖机器智能、智联网、金融科技等多个产业领域;

路径—
行动与计划:今年3月阿里巴巴“NASA”计划,有报道称,“达摩院”是承载“NASA计划”的实体组织,已经开始在全球各地组建前沿科技研究中心,并在北京、新加坡、以色列等地设立不同研究方向的实验室,初期计划引入100名顶尖科学家和研究人员。

超一流的科学家团队,天价投资和战略规划,这些确实能聚焦关注,但是,成为真正撬动聚焦杠杆、掀起业界浪潮的关键点,是“马云认知”,这或许也是一个顶尖企业对未来的恐惧和敬畏之心。

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“马云认知”的核裂变和核聚变

虎嗅网评“马云没有让人失望”,的确。没让人失望的不仅仅是这样一个重大决策,更是“马云认知”。

先定义一下“马云认知”。

首先,马云个人的认知高于很多企业家甚至是一众企业家的总合,说以一抵百也不为过。第二,企业重大决策需要的认知,涉及的战略、目标、计划、途径等等一系列深入而细化的步骤和条件,必须是集体智慧的结晶。

所以这里的“马云认知”并非其个人的认知,而是1+1>2的结果:

就马云个人而言,是关键人物在关键位置的关键决策;

就阿里巴巴集团来说,是1(马云个人)+1(阿里巴巴决策层和外部智囊团)大于2的结果,这是巨无霸企业通过行业撬动作用,影响众多领域和多片区域、甚至国家经济走向的能力,是认知、管理、决策领先的结果。

对于大部分初创互联网行业的CEO人来说,顶尖的认知引领是有必要的,而这样的认知引领如果来自马云这样量级的人,就不仅仅意味着思想上的升级。

对互联网行业(包括电商、云计算、科技经融等细分领域)来说,达摩院成立的影响力是巨大的,品牌效应、营销模式、组织架构只是基础,实打实的就业、商业、发展机会才是商业价值和社会价值的体现。

按照马云演讲中的说法,他需要达摩院有自己的盈利能力,有一部分必须是for profit,那么,在达摩院的发展过程中,究竟有多少企业、优秀的科学家及其创业团队能搭上达摩院的顺风车,走上自身发展的快车道,就看这些科学家和创业者们“和土豪做朋友”的能力了。

当然,商业世界讲究势均力敌和等价交换,认知或潜能,总得有一样要与达摩院匹配相当,才能攀上阿里的这位皇亲国戚。

如果要用一个不完全恰当的比喻来形容“马云认知”的话,那就是核裂变与核聚变。

核裂变是一个原子核分裂成几个原子核的变化,只有一些质量非常大的原子核才能发生核裂变。

这个非常大的原子核就好比阿里巴巴集团,这些分裂后的原子核就好比是湖畔大学、淘宝天猫等电商系、阿里云计算技术系等。

而小的原子核放出中子和能量又能使别的原子核发生核裂变,这就好比阿里集团内部各个三级子品牌之间的相互作用、相互协作,或者说某种意义上的共赢共存、竞争和淘汰的关系。

这种关系在BAT中普遍存在。

或者说,在规模化的大企业中,孵化子品牌、产生新元素、子品牌之间相互作用、子母品牌互哺、子品牌的再孵化都是很常见,就好比腾讯十年前就提出的“花瓣形”扩张模式,借力QQ广泛开枝散叶,通过布局新闻资讯、搜索引擎、电子邮件、网络游戏等业务来全面覆盖垂直领域,这在当时成就了腾讯从QQ即时通讯服务商向门户互联网服务商的顺利转型。

3Q大战后,腾讯开始反思自己的商业模式。2011年初,腾讯邀请了数位专家学者展开系列讨论,连续举办“诊断腾讯”研讨会。作为领导人的马化腾场场必到,据说还写了满满的笔记。

2011年6月,在腾讯召开的“开放大会”上,马化腾公开承诺提供开放的平台与开发者合作共赢,分享上百亿的市场空间,并说“用户是否喜欢开放平台,归根到底还是看应用是否受欢迎。目前,我们内部有很多业务都存在竞争,今后竞争会更加激烈。”

事实上,腾讯最大的成就应该归功于自身“核裂变和核聚变”之后的认知升级,不止是马化腾作为领导人个人的,更是整个企业自上而下、自内而外的认知升级,外在表现出的就是爆表的战斗力。在各个垂直细分领域,要么和最强的高手过招,要么以投资的形式助力创业团队的顶尖之路,认知-实战-认知升级-实战,接近20年的发展,到今天市值2000多亿,腾讯才成为了腾讯。

而核聚变呢?是轻原子核结合成较重原子核时放出巨大能量。这就好比达摩院的建立。在阿里内部发展到了一定时候,对技术驱动的需求从渴望变成定位下的趋之若鹜(以电商为切入口到九年前定位的数据驱动公司),从屡尝甜头(比如阿里成全球云计算收入增速最快的公司)和建立B端(独立科研)的为己所用,到最大程度的商业转化。这是马云认知才能触及的高度,甚至几乎可以说,随着技术实现和想象力的攀升,这样的格局几乎不存在天花板一说,因为每触及一个天花板,就会被自身认知和发展不断超越。

那么认知上的Think big究竟可以多big?

马云说“在二十一世纪,要成为了不起的企业,必须解决了不起的问题,想成为伟大的企业,必须解决伟大的问题。”

往大看,马云的野心远远不止这样一个达摩院,正如他自己所说,“阿里巴巴未来二十年的目标是打造世界第五大经济体,为世界解决一亿就业机会,服务跨国界的二十亿人,为一千万家企业创造盈利的平台。”

这意味着什么?经济领域的“国家”和“社会”的概念,表现在对人才的需求上就是“阿里巴巴缺的是社会学家、经济学家、心理学家、计算机专家等等。我们要孕育的是一个社会,而不是一个Company。”

如果上述构想实现,那马云希望的“达摩院要比阿里巴巴活得更长”,就是必然中的必然。

总之,不断升级中的的巨大认知优势,让马云及阿里巴巴集团早于绝大多数企业,完成原始积累、早期量质变,也让达摩院的成立成了天时地利人和的产物。从这个意义来说,“马云认知”就是一种天时地利人和。

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人和:科技驱动是不是“真的重要”?

早十年,达摩院是无法成立的。

当时的阿里处在初创期,领导人不支持、企业利润很低、无法形成规模效应,技术在那时只被希望去解决问题,而不是一下子提升到实验室的高度。

时代的环境决定了马云并不能有这样一个超前的动作,可是这些阻碍放到今天,已经不再是挡路石。“今天就规模效应来讲阿里巴巴是全世界最大的电商,其实亚马逊、eBay,以及后面五个的量全部加起来,没有阿里巴巴大。做到这个,背后是阿里巴巴强大的技术力量支撑。”

达摩院成立这个大动作,和阿里在获取规模效应过程中的认知升级,是共同协作下的螺旋上升的关系。

如果把国家整体经济实力、行业利润、企业规模看作是“天时”“地利”这些看起来更加客观和理性的因素,那么政策、布局、战略、管理表现出的认知上的“人和”因素,所需要的理性判断和思想升级一点也不比前两项少。

就说科技驱动,对于行业来说,科技驱动是有划时代意义的,做得好也许就意味着“变现升级巨无霸”。

对于普通老百姓呢?比如早几年去国外旅游,要带银行卡带一堆现金很不安全,可能玩的时候也要提心吊胆,但是现在支付宝、微信支付等支付手段普及了,在国外用手机支付变成一种时尚,而且参与线上活动还能拿到比较好的汇率,随着每一年境外游规模的激增,往小里看,结果就是企业和游客的双赢,非常惠民的事情。

所以科技驱动实际上牵扯到的是千家万户,而对于企业来说,抓住科技就抓住了未来。

对于未来,马云表现出了乐观主义者的姿态。

他认为现在很多人对技术取代人类的担心,是因为缺乏对自己的自信,也缺乏对未来的想象力。他相信技术革命带来冲击的同时,也一定带来新的就业。而达摩院要做的,就是真正要把技术进行普惠。真正的乐观,是恐惧和敬畏调和后的平和。

科技驱动如此重要,似乎大家都觉得技术重要,但真是这样吗?

比起那些投入各种人力、物力、资源进去发展技术的,“以为重要”却没有那么多行动的企业和管理者,对他们来说,技术其实没那么重要,或许这也是他们某种程度上无法抓住未来的表现。

猎豹CEO傅盛曾经反思过自己的一个认知误区:“两年多前,我说头条就是移动端的搜索。我当时认为挺重重的,一直到15年四季度,我才开始召集人马,着手海外头条的业务。这是认知里经常出现的一个误区:以为自己认为很重要和真的认为很重要,往往不是一回事。”

科技驱动是对创新源动力的认知。“真的认为技术重要”不同于“以为技术重要”,也比“技术本身重要”更加重要。也就是说,对科技的重视程度最主要体现在其指导下行动的广度和力度,这比“科技重要”这四个字或者“以为科技重要”这六个字,要更重要。

达摩院的本质,是在争夺科技驱动的话语权。这也是“马云认知”最值得学习的部分,对科技抱有敬畏之心,聚焦关键中的关键,争夺根本里的根本。

马云说:“中国互联网界,阿里巴巴被认为是技术实力最弱的公司。”坦言不懂技术的马云格外重视技术驱动,“比任何人都支持技术”。

从心理学上的缺失和补充机制来看,这是存在的,或许正是这份缺补心理在“马云认知”的升级过程中起了不少推动作用,努力把“不懂”和“最弱”变成“领先”。

所以阿里巴巴希望走出自己的模式,利用数字时代的后发优势,对达摩院超越英特尔、微软、IBM,马云是有信心的。

看马云这两年的对外活动,认知升级、格局构建花了绝对大比例的时间,其次才是信息输入、关键人物管理(比如CTO张建锋),而企业市值、规模效应则是水到渠成的结果。

未来达摩院团队所有的顶级科学家认知之和的碰撞和转化,才是这个超一流技术团队的认知,而反过来再去升级“马云认知”。

20世纪90年代短暂疯狂的硅谷淘金热,最后由于旧经济无法应对全球化带来的挑战而宣告结束,当下很多初创互联网公司的对技术驱动的追逐,表面看来有几分相似,这是事情的另一个极端,过度且略显盲目地追逐科技驱动。

PayPal创始人彼得蒂尔给出的建议是“最反主流的行动不是抵制潮流,而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。”

\ 写在最后 \

大部分的领导人无法成为马云,但如果试想一下“假如你是马云,你的达摩院最重要的是什么?”

如果用“马云认知”当标杆,持续提升个人及团队的认知力量才是重中之重。 而那些以为重要的,是不是“真的重要”?就像技术驱动,如果它对你的公司来说就是最核心最关键的点,那你个人和整个团队的投入真的够吗?

刘瑜说“人要让自己活得像一支队伍,对自己的大脑和心灵招兵买马。”其实,一支队伍也应该活得像一个人。

高层级的领导认知,是一个人就像一支队伍,拥有持续的核心覆盖能力,而高级别的团队认知,一支队伍也应该像一个人一样,作为整体拥有可以不断复利的学习、迁移、升级能力。

最后,如果想要带领团队建立自己的达摩院,那么你的达摩院,领先的必须是认知。

文 / 蔡不蔡
来源 / 世界经理人