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人才测评三部曲,破解“招聘失真”难题!
2017-08-08 09:27:16 | 招聘 , 失真 , 测评
“千军易得,一将难求!”人才是一个公司的核心竞争力,能招到一位“真材实料”的人才是HR和老板倍感欣慰的。但是公司在招聘过程中常常遇到这样的困境:各个渠道发布了招聘信息后,很少有人来面试,面试者的素质和学识也是一般般。终于等了两个月,有一位应聘者在各方面都符合岗位需求,能力看似也不错,便高薪留住了应聘者。但是公司领导心里不免打鼓,他的个人能力及素质是不是我现在看到的这样,仿佛这一切只能等待时间的考验。

世界经理人用户“袁新晔”就曾遭遇过“招聘失真”的难题,而且还是公司高管:电器集团公司的华东分公司,一年前曾经面向社会招聘来一位总经理,这位总经理管理理论丰富,并有多年市场开拓经验,在面试过程中深得集团高层赞许。但一年多了,此君在工作中的表现和在面试中相比简直判若两人,加上管理和协调能力较差,导致华东分公司人心涣散,内耗严重,销售业绩连连滑坡。眼见新一年的销售旺季到来,如果再这样下去,公司将最终失去整个华东市场。于是,决定解聘此君,再度面向社会公开招聘华东分公司总经理。但令公司高层担心的是此次招聘再出现一年前的结果,再聘来一个“说”和“做”相差甚远的经理人。

为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火?有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法?

一、事前
长期的人力资源规划

1.岗位说明

人力资源部门在事前要诊断公司现状结合发展规划制定招聘方案,梳理结构,明确需求岗位,制定招聘说明书,以岗定人。重要岗位宁缺勿滥,也不是要等岗位空缺才启动招聘,在人力资源规划中,要设立重要岗位的预警与储备,所以周期一定要长。

2.招聘渠道

现代社会“人才骗子”太多,为了获得真正适合公司发展的人才需要拓宽招聘渠道。尤其是将领类的人才很难通过一般的招聘方式来碰到合适的,比较靠谱的招聘渠道有:1.内部培养,俗话说:“知根知底的人最可靠”,通过内部培养晋升的人才不论在技能还是文化方面都跟公司更百搭;2.借用猎头的力量,这是一条捷径,一般猎头公司掌握了行业内巨头人物的“底细”;3.朋友/同事推荐,行业性较强的公司可采用此方式较快招聘到合适的人才。

二、事中
文化第一,技能第二

1.面试技巧

招聘第一步先由老板自己一人再加其他公司的人来审查第一关,第二再由自己公司和其他专业人事评估。可以用公司以前做成功的业务,来检验应聘者是不是能融入到公司业务,考察他的实践经验与操作步骤。真正把应聘者放到处理具体事务的环境里,就可以更好的了解他。

2.多方位考察

对于通过简历筛选的候选人可以先采用企业文化匹配度测评,以免后续不必要的麻烦。大疆创新就采用了两套在线测评的方式来筛选跟公司价值观、性格匹配的候选人。

招聘中某些应聘者在对待某一问题的阐述中和老板的观点比较一致,而后老板便有英雄相见恨晚的感觉。老板如果太重视新人是否能接受自己的管理理念为前提,那就无法全面的去评估一个人。别迷信自己的看人能力,还是细致一些好。要避免此现象发生,那就要有一个独立的招聘制度,招聘新人是要符合公司的需求,而非少数人的好恶。对于技术型人才,应该让他们实际操作具体问题。用不同的标准去评估人们是否拥有胜任职位的能力是避免“招聘失真”的有效办法之一。

3.背景调查

常常在招聘中会出现这样的状况,“说”跟“做”有很大的差别,如果在等应聘人员“说”完后,做一个专业的背景调查,可以从应聘者之前的工作状态中分析,而且能获得很多的应聘者信息。对于高层尤需,可从其以往的工作业绩、人际关系、沟通能力等各方面取证参考。

三、事后
在合适的地点,合适的时间用合适的人做合适的事

1.磨合期

“外来的和尚”是否能念经,要看“和尚”的道行和“庙”的菩萨!新的舞台是否准备好让外面来的种子健康生长的土壤,是否有适合其发挥特长的小环境。首先,你应该让他在你们企业中工作一段时间,让他真正了解你们的企业文化、产品特点、团队的协同作战能力等。从另一方面也是对他综合素质和能力的考查。我以为,这个磨合期必不可少。也许他真是个人才,但不适合你们的企业文化,那不是对双方都是一种损失?

2.明确责任

在磨合期过后,要给员工充分的信心,做到用人不疑,明确工作职责和任务,对其进行必要的职业培训。有效沟通也很重要,老板应定期和新员工面谈,分析工作中的优缺点,并针对不足提出改善意见,让他们快速融入公司企业文化和团队当中。

世界经理人用户“superathena”认为案例中出现招聘失真的情况,很多时候是由招聘企业判定合格人员的标准出现误区造成的。这些误区表现为以下几种情况:

误区一:“侃侃而谈的就是有能力的”。大多数招聘企业的招聘人员比较容易对那些口头表达好,能说会道的的面试者产生好感,从而产生“有见解”的错觉。这无形之中就给一些长于面试表现,短于实际行动的人提供了施展“侃术”的舞台。那些把招聘人“侃晕”进入企业的人,其实大部分都不是真正的合格者。

误区二:“理论丰富的就是经验丰富的”。很多企业希望找高素质的员工(尤其是管理层员工),很看重他的管理学背景。有理论知识固然不错,但是企业不是学术机构,要的是真刀真Qiang,真金白银。现在管理书籍、管理理论培训班遍地都是,如果仅凭上没上过MBA,能说多少个管理名词,讲多少个管理概念模块就找到合适人选的话实在太冒风险了。现在混个MBA就敢出来纸上谈兵的“新时代赵括”比比皆是。

误区三:“有经验(能力)的就是适合的”。这个误区是导致很多企业招聘失败的重要原因。企业都希望找到有经验的人,巴不得一进门就能马上干活,这样可以节省培训的人力成本和时间成本。这样一来,企业招聘人对有从业经验的求职者如获至宝,甚至不惜花费高薪聘请,而忽略了对求职者道德品质、性格个性、职业发展需求的考察。如果个人经验丰富,但是缺乏职业道德(比如忠诚度低、缺乏保密性等),就会对企业造成损害;如果个人的性格特点与企业的文化氛围不符合(甚至有显著冲突)就必然导致工作压抑,个人能力无法发挥;如果企业提供的发展空间不能满足个人的职业发展需求,就必然导致成熟员工的离职。因此,企业招聘者在考察求职者工作经验的同时应该结合企业的文化、业务现状和发展,对求职者的道德品质、个性特征等根本因素和个人职业规划等有综合考评。

招人并不难,可真正要招聘到合适的人才难于上青天。期间的成与败,应征者与公司两方面都非常重要。

作者:Summer  来源:世界经理人