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让员工说“不”
2017-08-10 09:24:24 | 说不 , 管理
  从要求员工只能像战士那样说“是”,推崇“没有任何借口”的执行,到提倡员工敢于说“不”,这与其说是管理的进步、管理者的开明,不如说是市场竞争倒逼、企业创新的必然。容忍、鼓励员工说“不”不是听任,也不是表面隐忍而内心忌恨。要善察员工说“不”的潜在动能,化消极因素为积极因素,从而改善管理、帮助员工成长。

  意在因势利导

  对员工说“不”的包容是管理者正当、自信的表现,有助于及时排解员工的疑虑。这里所说的自信,与经济野蛮增长时期的强势明显不同。后者最忌讳人们的质疑,因为那多在按潜规则经营,与暗箱操作有关。安达信、安然和雷曼兄弟破产之前,都有内部人士看到公司做出错误之举,但苦于没有机会询问他们的上级:“我们为什么要这么做?”在正当经营基础上的自信,则是问心无愧的表现。自信员工没有理由不予以支持;相信他们虽然可以说“不”,但是在沟通之后能够对管理举措的积极意义予以理解,更应当认同;厘清他们的疑虑,更便于消除执行中的有关心理障碍,使他们能够更加自觉地执行。

  鼓励员工说“不”,有利于自己弥补管理软肋。通常情况下,一般员工很少会在大庭广众之下对上级说“不”,不同意见会以提问等方式表达,这虽然给上级留了面子,但也容易将矛盾模糊化,留下隐患。管理者对下级表达意见持压抑态度,虽然可以使人一时噤声,但难免会引起更大的反弹。南非财长戈登对总统祖马的命令有不同看法,问了一个接一个的问题,内容涉及腐败以及他认为不合理的政府开支。祖马将其解职,由吉加巴接任。这虽然换来了吉加巴“我不会问问题,我只服从命令”的表态,但评级机构的回应则是把南非的信用评级降至垃圾级,数万名南非人走上街头抗议。理由是国家高官在面对可疑行为时不闻不问,可能导致国家走向毁灭。公司也是如此。

  随着信息控制技术的进步,企业的组织结构也悄然变化,由自上而下的金字塔开始向扁平化乃至平台化转变,平等合作的特征越来越明显。更为重要的是,随着分工的细化,员工在自己职能范围内获得的信息要比上级更多、更确切、更及时,具有说“不”的优势。如果上级以官僚主义的态度下指令,显然不合时宜,所以应当尊重员工说“不”的权利。这种尊重不是对员工的施舍,更不是敷衍,需要使其产生实质性作用。既要体现“让听得见炮火的人呼唤炮火”的精神,实施资源配置;又要疏通“班长将军”的渠道。绝不能文过饰非、过河拆桥。只有合作共利、共同成长,才是企业平台化的正确方向。

  识别说“不”背后的诉求

  其实员工也知道,在没有民主保障的情况下,在管理者面前说“不”会引起不快。当员工不管受到何种对待都不大可能离职的时候,面对粗暴对待,他们也会忍气吞声。即使自认为是在正义地违抗命令,也知道结果极少有利于个人境况的改善与晋升。但当他们感到不表达意见会更为不利的时候,总会不平则鸣。因此管理者不能求全责备,即使他们没有足够正当的理由,总归事出有因,需要站住员工的角度予以理解。

  洞悉员工说“不”背后的诉求,最大限度地形成共赢交叉点。下级的利益实现规则与上级管理者不尽相同,不能片面要求员工处处都为老板或全局着想,否则对双方都不利。某市召开高新技术产品洽谈会,市经委要求公司派5名青年与会服务。公司总经理考虑到佳明在大学时当过团干部,所以让他带队。佳明不太情愿,总经理说,只是让你带队,没有具体事务,去吧。佳明勉强把人带到会场后,就回公司忙手头的事。这5名青年见没人管,也就放了羊。市经委将批评电话打到公司,总经理很没面子,把火气撒在佳明身上,佳明很委屈:“我现在正开发一个项目,这您是知道的。现在正是关键时刻,我没有精力干别的。”假如总经理起初能够理解佳明思考角度的合理性,就不会出现这种多方受伤的尴尬。

  通过对员工说“不”的梳理,及时发现管理积弊,重整旗鼓。董明珠刚刚上任做总经理时,格力频繁出现部分员工罢工现象,间接影响到产品生产线的生产,次品率明显提高,让董明珠意识到了危机。董明珠发现,对于大多数员工来说,虽然没有参与罢工,但心中也有怨气,只是没地方诉说。虽然有意见箱,但位置设在董事长办公室门口,太显眼,基本没人投信。于是,董明珠将意见箱改放到了厕所。员工上厕所时很方便地将投诉塞进意见箱,使得董明珠能够更多地收集、更深入地理解员工反映的问题,清理不正之风,建立良好的机制。

  洞察说“不”背后的信念

  容忍、鼓励员工说“不”是为了进行讨论或厘清问题,不等于极端民主化。容忍不等于放纵。在企业倾听了员工意见并在集中了大多数人的合理意见之后,仍然纠缠不休的员工,就不是企业的同路人。的确,老板应当服务好员工,但目的是为了通过员工去服务好客户,搞好后一种服务是前一种服务的取舍标准和目标。

  洞察员工说“不”背后的信念,才能最大限度地求同存异,甚至建立共同愿景。否则,“道不同不相与谋”在所难免。在非洲的中国企业在为当地人带来工作岗位的同时,也碰到一种尴尬,要求当地工人加班,得到回答是“不”,给加班费也不干。这并非当地工人不知道感恩、不想赚钱,而是与其信仰与幸福观念有关。他们的宗教信仰相对更虔诚,更注重享受眼前的安逸,不愿做“拜金狂”。这给企业的启示是,在“一带一路”建设中一定要注重文化传播,只有善于“传道”才能更好地“得人心”。

  将员工说“不”背后的积极性引导到协同方向,形成攻坚力量。如果说老板和员工互相支持和配合才能服务好客户与消费者,那么员工针对经营问题说“不”,虽然有从自己角度考虑问题的成分,至少在客观上是对企业的关心,蕴涵着解决问题的积极性。在佳明的例子里,佳明将精力集中在自己负责的项目上,固然有对绩效获取的考量,也是在对企业资源投入的负责,公司领导如果能够在关键时期充分考虑到这一点,就应当做其坚强后盾,而不是让其另外分心。

  把将员工说“不”的压力变动力,即使说“不”背后的逻辑不靠谱也要兼听。容忍与鼓励员工说“不”对于中层、基层管理者来说是不小的挑战。尤其在企业高管在场的情况下,员工的说“不”是对中层、基层管理者管理状态和管理水平的一次检验。这会让他们警醒,别认为你是惟一能够做好这项工作的人,更不可以在更高的管理者那里搞报喜不报忧之类的忽悠。适度的压力能使他们挑战自我,挖掘潜力,激起创造性,提高效率。也可以倒逼他们把员工看作同事,建立有益、愉快的合作的关系与有效的、支持性的关系,经常理解员工的问题,并让员工也理解管理必须解决的问题……等等。当然,谁也不能保证员工的意见都是正确的,只要不是无理取闹,即使纯粹属于“牢骚”,也要善于听出弦外之音。

  作者:张华强
  来源:企业管理杂志