”HR和管理者都在思考同一个核心问题：人才和HR职能如何才能对公司业绩做出贡献？不幸的是，答案都集中在如何让一些人事决策（如薪酬、员工配置或人才发展项目）看起来更有战略性。这往往意味着把这些活动的财务影响，比如降低成本，等同于战略价值。“

HR此时的错觉，如同置身于夜晚大海中的孤舟，明明无可依靠，却偏偏认为自己被星光包围和拱卫。

”不妨将我们的方法与常见的人才管理规划进行比较。也许它是一个令人瞩目的领导力发展计划，甚至针对的也是看起来很合理的少数职位。通常管理者和HR都很担心这个计划的价值，因为收益是模糊的。“

常见的人才管理只是认为应该为战略做一些事而已，想拉上”战略性“这条尾巴，让其看起来更具战略价值。

收益之所以模糊，不外乎是：

1.顶层设计的逻辑上出了问题

2.没有把账算好

”你应当如何有效地执行战略？一旦这些作为竞争优势基础的关键流程或战略能力得到清晰的界定，人才管理活动、其潜在收益及衡量标准的设计将会变得非常容易。战略性地思考人才问题，意味着放弃从职能出发看待人才问题的传统视角。“

放弃从职能出发，某种意义上是从企业经营的角度重新拷问职能存在的目的和意义，以及怎样对其重新组合，并产生更大价值。

”我们并不主张将速度、创新、灵活性等作为典型的战略能力。尽管它们可能是理想的组织特性，甚至代表了战略能力得到良好执行的结果，但当进一步设计人才策略时，这些概念的用处又非常有限了。因为它们即不具体，也不可行。首先，这些特性很难成为管理策略的立足点，人才管理决策与这些概念之间充其量也不过是间接关系。其次，任何“最佳清单”都意味着所有的组织应当通过相同的战略能力进行竞争。“

当必须面对组织对能力提出的空泛概念和要求时，一定要从”是什么?怎么做？“入手，所谓”具体“与”可行”则视乎组织对问题的解构、重构和转化能力。

“例如在服务业，恰恰是“与众不同地执行”这种能力 ，使企业提供的客户价值具有了独特而可贵的品质。因此，要与众不同，所要做的绝不仅是“做得更好”。

某种程度上，把一件普通流程做到极致并带来远超竞争对手的价值即是战略能力（当然，前提是具有战略价值和意义的）。

“当你和竞争对手把同样的业务流程作为战略能力，但你执行流程的方法却与它们截然不同时，更加微妙的差异就出现了。”

方法的差异更侧重在与战略方向一致的价值主张上。

“......BankCo和竞争对手都通过提供创新性的解决方案进行竞争，但是BankCo拥有竞争优势，因为它是第一家为客户提供更具创新性服务的银行。”

战略的价值之一就是突然性，突然性造就主动性，并形成新的竞争态势。

“清晰界定人才在组织中的战略作用，或者说明确人才差异化策略的潜在价值，是一个两阶段的过程。第一阶段，需要更加清晰地阐明战略能力是如何对实现战略目标做出贡献的，以及哪些驱动因素能够提升该项战略能力的有效性......第二阶段，就是要阐明人才将在哪些环节起到驱动作用以及如何驱动战略能力的成功。”

战略地图和人才地图可以看作是在时间维度上分别展开的商业的经营逻辑和组织能力驱动逻辑。

“这对AA公司的其他职位意味着什么？这并不意味着你要忽略其他职位，而是说它们不会得到和A类职位同样的重点投资，至少应当削减对财务部门员工的投资......通过将这个分析进一步延伸至对战略能力至关重要的职位，你已经开始揭示人才策略是如何对战略成功作出贡献的了。”

通过明确和清晰定位关键、非关键流程，关键流程主要解决如何增加营收的问题，而非关键流程则更侧重如何降低成本。

“......在像BankCo这样的区域性银行中，情况则有所不同：战略能力体现在业务单元层面，因此在进行战略能力分析的时候，可以把业务单元作为重点。”

战略能力的可能是以核心流程为载体，也可能是以业务单元为载体。

┃ 彭珂 │ 文      pengke1015@163.com