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【顾问技术】发起“管理话题讨论”,给客户带来实质性的改变 ...
2016-12-21 09:30:14 | 管理话题讨论 , 管理变革

【顾问技术】发起“管理话题讨论”,给客户带来实质性的改变

文/赵日磊

在企业的成长与转型过程中,管理变革始终与之相伴相随。而职能部门往往在管理变革中扮演着重要角色。企业高层会给相关职能部门下达变革的指令,由职能部门查找资料,分析利弊,研究方案。

通常的做法是职能部门接到指令,开始专业性研究,从专业的角度分析变革的各个方面,从理论和实证两个角度进行大量分析,最终提出一个供决策层参考的方案。

而当决策层拿到职能部门提交的方案时,经常会陷入平淡乏味的心境,初看方案,似乎很完美,似乎该分析的都分析到了,该提醒的也都全部评点到了,但总感觉缺少了点什么,总感觉无论方案多么完善,都不足以帮助自己下定决心。

因此,笔者认为,当理性的专业分析遭遇鲜活的现场环境,当静态的纸面工作遭遇动态的心理活动时,专业的建议往往面临尴尬的境地,导致决策层迟迟无法下定决心,使得好的建议被无限期搁置,原本可以速战速决的变革时机逐渐丧失殆尽,最后不得不再次重头再来,再次回到专业分析、提交建议、迟疑不决、无限搁置的恶性循环。

分析其中的原因,我们可以得出这样一个结论:管理变革的核心在于人心而非专业,人性清楚,人心所向,则变革成功,人性模糊,人心向背,则变革失败。

基于这样的判断,笔者在近年的管理咨询中,开始尝试一种方法,叫做“发起管理话题讨论法”。

下面,笔者结合自己的管理咨询实践经验谈谈这种方法的操作细节。

1.方法提出的背景

2014年,笔者为一家大型化工企业实施战略人力资源管理咨询。在该项目的调研阶段,访谈中,绝大部分中高层干部都提到了企业运营效率较低的问题,而这其中,大家把影响因素都归结到了企业组织结构不合理。

该企业实施的是直线职能制组织结构,总公司设有营销中心、研发中心、采购中心、生产中心、人力资源部、财务部等职能中心和部门,而下属子公司则作为生产中心的制造部门存在。

在直线职能制组织结构下,各中心各管一摊,各自为政,当遇到问题的时候,比如客户抱怨,生产中心和营销中心争吵不休,互不相让,导致客户抱怨不能得到有效的解决,整体运作效率越来越低。

基于这样的背景,很多的中层干部直言不讳,认为公司必须认真审视自身组织结构的问题,把直线职能制组织结构调整为事业部制组织结构。

就是这样一个看似简单的问题,该企业的干部议论了很长时间,却始终没有打破局面。有干部主张改直线职能制为事业部制,理由是直线职能制组织不能快速响应客户的需求,不能做到以客户为中心,以市场为导向;也有干部主张不能改,原因是企业原本就是母子公司制,刚刚从母子公司制改成直线职能制没有几年,现在如果改回事业部制,那是倒退,改成事业部会造成公司失控,资源分散,合力丧失。

总之,在直线职能制还是事业部制这个问题上,各级干部公说公有理,婆说婆有理,最终的结果是企业一直在议论,却始终没有形成定论。

就是在这种背景下,笔者作为管理咨询顾问进入到企业,并且把自己和这个事关联起来,任务是做“组织结构与战略匹配度分析”,提出合理的方案。

2.“专业主义”VS“二愣子精神”之辩

真正进入企业开始管理咨询服务的时候,笔者作为项目组组长有点举棋不定了。

正如大家所了解的,管理咨询顾问最擅长的是专业理论、方法和工具。无论什么样的主题,管理咨询顾问都可以展开很多,把大量的经典工具、方法用在方案当中。同时,还会做大量的标杆企业分析,分析成功企业是怎么走过来的,有什么经验可以借鉴。也正因为如此,管理咨询顾问能在短时间内拿出很多内容详实、细节确凿的分析报告。曾几何时,报告是顾问的标签,好的报告是好顾问的名片。

那么,是不是一份好的报告就可以打动客户,就可以促成变革呢?

实际上,很多时候并非如此。我们也经常可以听到类似的声音,某某企业的战略报告几百页,但最后企业不能实施,只好再另请咨询公司帮助执行。多年的管理实践中,笔者也曾多次遇到类似的问题,自我感觉不错的咨询报告,企业不一定接受。

因此,近年的咨询活动中,笔者经常思考一个问题,与大量的专业展开相比,更能体现顾问功力,更能推动企业变革的应该是适合的“收缩”,所谓“收缩”,是指无论顾问怎么展开一个报告,最终体现价值的点应该是顾问所集中提出的观点,针对具体的客户,他们真正的痛点在哪里,怎么做才能真正打到痛点,促使企业管理层产生变革的意愿,最终实现顾问与企业共赴变革。

同时,笔者服务的这家企业是一家老牌企业,经历了集体所有制、私有制、中外合资、国有股份等多种企业性质的转换,历经30多年的发展,企业的积淀非常深厚,文化非常厚重。也因此,企业的变革并非轻易之举。

在以上思考的基础上,笔者决定变换咨询方法,从大量工具、方法的铺陈延绵式的咨询报告模式转向推动企业变革的教练式模式,暂时性地把工具方法搁在一边,把专业主义放在一边,转而提倡项目组的“二愣子精神”,所谓“二愣子精神”就是真正把自己放在变革推动者的位置,而不是一个专业人员,通过“勇敢的”行动去推动该企业的组织变革,要敢于说话,敢于做事,以“专业主义”为底蕴,以“二愣子精神”为导引,真抓实干地推动企业变革。

3.新的方法论:“发起管理话题讨论”

在以上思考的基础上,通过咨询项目组内部的共识,笔者决定采用开放式讨论的方式,把所有中高层干部发动起来,变以前的私下议论和零星讨论为集中式的管理话题讨论,组织大家在一个集中的时间段,集中解决这个问题。

这个方式就是发起“管理话题讨论”,如表1所示。

表1 管理话题讨论作业

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表2组织-战略匹配性评估及结构优化研讨会通知
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4.召开专家会议,鼓励大家充分发表观点

在中高层管理者充分准备的基础上,组织召开专家会议,采用头脑风暴的形式,鼓励大家积极发表观点,并展开观点之间的碰撞,最后形成了会议结论。如图1所示。

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图1组织-战略匹配评估研讨会成果(部分示例)

5.借研讨会之东风,融入专业

在研讨会共识的基础上,笔者与咨询项目组一起进一步从专业的角度进行细化分析,形成了“一页纸”的分析报告,作为高层决策的依据。如表3所示。

表3组织-战略匹配性评估及结构优化总结分析报告

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6.关键时刻:决策,推动执行

经过一个多月的充分讨论,终于提交总经理办公会通过,决定实施一个产品的事业部改革。

发布事业部领导班子履职报告要求:

【履职报告要求】

①事业部正式运作后,未来3年内在市场占有率、客户服务、产品质量及经营利润等方面可以提升到什么程度?

②事业部正式运作后,各个部门在协同作战方面可能面临哪些困难?你的应对措施是什么?

③在事业部的框架下,做哪些工作才能真正做到“以客户为中心”的经营导向?

④为完成上述目标和举措,需要公司提供哪些支持?

⑤在事业部框架下,你的工作方式和时间分配与以往相比最要做出的最大转变是什么?如何实现?

在事业部领导班子履职报告发布之后,事业部制改革正式进入到实施环节。

至此,通过发起“管理话题讨论”推动变革方法实施成功。这其中,原先的顾问依赖工作的“工具”使用较少,更多的是“二愣子精神”和变革领导力的贯穿,初步做到了“看山仍山,看水仍水”的感觉。在未来的管理咨询实践中,尚需进一步实践和强化。

结束语:无论是咨询顾问还是内部职能专业人员,在推动企业实施管理变革的时候,要始终把“专业主义”和“二愣子精神”结合起来,只有二者结合起来,才能真正营造变革的氛围,推动决策层下定决心。

这其中,“发起管理话题讨论”无疑是“二愣子精神”的具体实践,通过识别管理话题,激发中高层管理者的参与热情,最终达到找到管理变革的痛点,通过变革贯穿专业主义的目的。

【作者简介】赵日磊,资深咨询顾问,实战绩效专家,教练式共同工作法专家。研究绩效管理超过15年,著有赵氏绩效三部曲:《绩效魔方,一个HR眼中的绩效管理》,《轻松做绩效,让员工和组织一起成长》,《手把手教你做绩效:模型、方法、案例和实践》