文/赵日磊
在中小企业从初创走向成熟的过程中，战略在管理当中的位置越来越突出。企业小的时候，战略是老板一个人的事情，老板自己关注战略就行了，这时的战略是机会战略，能抓住市场机会，快速做成几单业务，让企业活下去，就是最好的战略。
随着企业逐渐从初创走向成熟，公司的业务规模成倍增加，人员数量几何式增长，各个职能也逐渐成熟，部门建制开始完善。这时候，老板身边已经聚集了一群能人，但靠老板一人打天下的时间过去了，这时要靠团队的力量了。
这时，企业也开始出现一种声音，“感觉企业的归属感和凝聚力越来越差了，也不知道企业的发展方向和目标，越来越无所适从了。”
干部和员工开始抱怨企业的归属感和目标感了。而归属感除了公司的文化氛围、员工关系之外，更重要的是目标的归属感，如果目标不清晰，公司的发展方向不明确，干部和员工无从找到归属感。
因此，在企业走到成熟阶段的时候，战略管理就成为一个重要课题。如何通过战略制定和执行，把干部和员工的心统一到一起，是中小企业老板必须面对的重要课题。
下面，笔者结合管理咨询项目经验，谈谈中小企业的战略制定如何操作。
【关于度】中小企业需要什么样的战略管理
战略管理的理论和方法非常多，战略报告的写法也非常多，那么，对于中小企业来讲，该如何理解战略？
笔者认为，管理是为经营服务的，适度的管理才是适合的管理。因此，对于中小企业来讲，战略制定并不是铺陈延绵的战略规划，不是事无巨细面面俱到的战略分析，也不是专家讲授的管理真经。相反，用一个简单的结构把中高层管理者发动起来，让大家参与到企业的战略制定，在同一时间共同思考企业的未来，在大家充分思考和辩论的基础上，形成简单的战略共识，才是适合中小企业的战略制定。
下面，笔者结合一家中小房地产企业的战略共识，与大家分享中小企业战略共识的形成过程。
这个过程，大的步骤分为六个步骤，分别是：
第一步，以终为始，确定战略共识报告的终稿框架。
第二步，根据报告框架，提出问题，形成问题清单。
第三步，中高层管理者深度思考，独立完成作业。
第四步，分组组织召开专家会议，对战略共识相关问题进行研讨。
第五步，组间PK，组织各组共同参加的战略共识大会，组与组之间进行交流探讨。
第六步，董事会决议，发布战略共识。
第一步，以终为始，确定战略共识报告的终稿框架
所谓以终为始，是指在正式开始该项工作之前，负责推动此项工作的负责人需要提前预设战略共识报告的框架，对于本企业未来的战略共识报告长什么样子，要做一个深度的思考，这是开始此项工作的着眼点，也是立足点。图1是某房地产企业战略共识报告的框架。
图1 战略共识报告框架
【框架解读】该战略共识报告框架包括三大部分：
第一部分是战略分析，又分为“外部分析”、“内部分析”和“标杆企业分析”。
第二部分是战略规划与目标，包括“战略定位”（又包括产品定位、客户定位、区域定位和价值链定位）和“业务组合”（又包括短期现金流业务、中期可拓展业务和长期机会业务）。
第三部分是战略执行，包括“战略举措”（又分为业务条线战略举措和管理条线战略举措）和“实施计划”。
第二步，根据报告框架，提出问题，形成问题清单
根据最终要达成的战略共识报告的要求，提出问题，问题包括三个部分，分别是“外部分析”相关的问题、“内部能力”相关的问题和战略规划报告解决方案建议相关的问题，如表1、表2和表3所示。
表1 ××地产宏观环境、行业环境及标杆企业分析作业
表2 ××地产内部资源能力分析作业
表3××地产战略规划作业表2 ××地产内部资源能力分析作业
在上述问题清单的基础上，企业的中高层管理者用一周的时间独立思考，查找资料，完成作业，作为专家会议的研讨资料。
第三步，中高层管理者深度思考，独立完成作业
在安排作业的同时，发布专家会议研讨议程通知。
范例1：关于M地产公司战略共识分组研讨的通知
1.研讨会形式
以分组的方式进行，将项目主要参与人员分成四组，每组内部召开研讨会；
2.研讨会主持
咨询项目组组长
3.研讨会记录
咨询项目组助理顾问
4.研讨会进程
（1）由咨询项目组准备研讨会议题，按照议题顺序，逐个议题研讨。
（2）组内成员顺序发言，每人每次必须发言，发言不能重复，鼓励任何观点。
（3）咨询项目组现场采用投影及思维导图的呈现形式，现场呈现研讨结果。
（4）由主持人组织大家对所有发言进行深度讨论，逐项形成组内共识。
（5）最终形成组内整体共识成果。
（6）观察员做观察点评组员表现，不对具体观点做评判。
5.研讨会分组
第四步，分组组织召开专家会议，对战略共识相关问题进行研讨
首先，准备好专家会议议题，如图2所示。
图2 战略共识研讨会会议议题
其次，要对参会者提出要求：
1. 法人意志原则：应站在整个集团的层面思考，不能过于关注本部门
2. 相互尊重原则：观点的差异是因为所处位置、经历、思考模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义，不应简单否定，要认真听取每位代表的意见；以探讨取代指责；以欣赏取代偏见。
3. 聚焦与要事当先原则：为了更加快捷高效的解决问题，应紧紧围绕主题展开，避免陷入细节和跑题，主持人可以随时打断。
4. 民主集中原则：没有达成共识的决议是难以执行的，因此核心决议需要尽量得到绝大多数人认同。
5. 服从主持人安排原则：发言或需要暂时离开会场均需举手示意，得到主持人允许后方可；当某位发言人发言时间过长或内容偏离，主持人打断后应服从安排，每人每次发言不超过5分钟。
6. 无等级原则：研讨会期间不再以职务相称，统称为“专家”。
7. 谈发展原则：不能仅仅着眼于当前，要有一定的前瞻性。
8. 无电话接听原则：会议期间不允许接听电话，电话调为静音。
9. 禁烟禁酒原则。
在公司层面专家会议结束后，各小组内部继续组织多轮内部研讨会，对战略规划与目标的相关细节进行补充完善，为公司整体战略共识大会做充分准备。
第五步，组间PK，各组共同参加的战略共识大会，组与组之间进行交流探讨
1.准备大组研讨会议题
图3 战略共识组间PK议题
2.研讨会要求
表4 大组研讨会要求
3.会后整理研讨会成果，作为提交董事会决策的资料
图4 战略共识报告决策版目录
第六步，董事会决议，发布战略共识
至此，一个采用教练式方法推动的中小企业战略共识报告全部完成。
实施效果
通过这样一个过程，达成了以下几个效果：
1.完成了一个大家充分参与的战略共识制定过程，通过教练式的方法把大家发动起来，积极参与到公司战略制定过程，进一步提升了归属感和价值感。
2.让企业高层认识到房地产的战略不仅仅是土地、资金和政府关系，还有区域定位、产品定位、价值链定位等差异化的竞争策略。
3.让企业核心高层认识到自身企业有机会竞争行业前列的位置，极大提升了团队的信心，这个价值黄金不换。