各位朋友：

大家晚上好！首先感谢培训界网红铁哥搭建的这个平台，让我有机会和大家唠嗑唠嗑人力资源管理的话题。当初铁哥邀我上《万人课堂》这个公益平台和大家分享的时候，我就在琢磨分享些什么内容会给大家带来实实在在的价值呢？

不瞒大家说，当我在琢磨分享话题的时候，想起了江苏一家3000人企业的总经理和人力资源总监。应该是去年6月份吧，我去江苏出差，这家企业的总经理邀我泡茶聊天。他说：“以前企业小的时候还没感觉，现在企业大了，越来越觉得人的重要性。这人要是没有啊，再多的想法也没用。所以这几年我们也逐步加大了企业人力资源管理的建设。现在，人力资源管理部的人员从总监到专员有十五六人了。按理说这么庞大的一个人力资源部，关于人的问题，不要我这个总经理太多的操心。但是，你看我现在操心最多的恰恰是人。要的人没有，在企业的人不用心，用心的人往往又留不住。现在一个部门经理缺位了，人力资源部三个月都没有招到人。焦头烂额啊！”总之，与这位总经理泡了一个晚上的茶，也听他发了一个晚上关于对人和人力资源部的牢骚。

第二天，我去拜访这家企业的人力资源总监，问他当前人力资源管理碰到的最大困惑是什么，这总监倒也直言不讳地跟我说：“涂老师啊，实话实说，最大的困惑来自于总经理。第一，我感觉我们的老板不懂人力资源管理；第二，我们老板不重视人力资源管理部。他最重视的部门是谁呢？营销部、技术研发部、财务部。我们人力资源部在企业根本没地位，说话没人听，也因此，我们的一些想法、主张根本推广不了，落不了地。哎，我是有苦说不出，有力使不了啊。”

我一听，这状况可就大了。一方面，老板觉得人力资源对企业发展的重要，而另一方面呢，人力资源总监却在抱怨工作得不到老板的支持，这听起来很矛盾啊？造成这矛盾的根源是什么？又该如何化解呢？

各位朋友，今天晚上的分享就从揭开这个矛盾开始，分享的主题为《人力资源管理的三大挑战及成功策略》。

实事求是讲，在当下确实有些老板不太懂人力资源管理专业上的事情，不过呢，你让一个老板既要懂经营，还要懂生产、财务、人力资源管理等方面的，这不现实。天底下没有哪个老板是全才的，正因为如此，才要设立人力资源管理部等专业部门嘛。所以，即使老板不懂人力资源管理的专业也很正常。但要说老板不重视人力资源管理，那就有点冤枉了老板们，几乎不会有老板说人不重要的，道理很简单嘛，离开了人，企业怎么发展？那为什么人力资源管理部在企业就没有了地位呢？

我觉得，问题首先出在人力资源管理部身上！现实中，有三大挑战，若人力资源管理部无力应对，势必影响人力资源管理部门的价值发挥，也就此影响了人力资源管理部的话语权。

什么是战略导向？

所谓战略导向，就是指凡事主动作为，而且工作到位。人力资源部所做的事情必须为总体目标服务！比如说，企业2017年要完成5个亿，那么人力资源管理部，就得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？

所以，人力资源管理部门要有作为一定要首先保证将事情做正确。不能蛮干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，围绕大局去干。这就是人力资源管理为战略服务的理念。

人力资源管理如何实现战略导向？

人力资源管理的工作要驱动战略的实现，人力资源管理部门的人员，特别是人力资源总监或人力资源经理，一定要围绕“三个务必”做好功课：

第一，务必要明确行业发展趋势和企业发展战略。你所处的企业是在什么行业？这个行业有什么特点？这个行业的典范是谁？为什么会成为典范？这个行业有什么样的发展趋势？只有洞察行业，才有足够的高度做好人力资源管理。同时，必须洞察企业的发展战略，并围绕战略制定部门行动计划。因为这样才能保证让所做的事情做对，进而产生价值。

第二，务必要了解各个版块的业务。比如研发、供应、生产、营销等业务版块是什么，他们是如何工作的，对人力资源管理有什么需求？如何做才能帮助各业务版块更好的实现价值？比如说对营销部门，人力资源管理部能不能从专业的角度对营销版块提出实用而高效的工作设计，人员选、育、用、留等专业建议和方法，以帮助营销部门更好地实现销售业务。只有熟悉企业各个版块业务的人力资源管理部，才能成为大家的贴心助手，助力大家成功。

第三，务必要找到战略与专业运作之间的逻辑关联，并衔接好两者的关系。比如说开展培训是人力资源管理的一项专业活动，但培训和企业战略之间两者是如何关联的，这要清楚。要保证这项专业活动对驱动战略的实现是正相关的，即培训做得越好越到位，对企业战略实现的带动作用越大。人力资源管理的其他专业运作也同理。

一谈到人力资源管理，很多人可能会认为，这是人力资源部的事情，是领导强调要做的事情，跟我有什么关系啊。殊不知，人力资源管理如果走不出人力资源管理部，让它变成全员参与的工作，人力资源管理部不可能在企业成功。

首先说说，为什么管理者要懂人力资源管理？

如果我们人力资源管理的理念、意识和行动，没有贯穿到管理的日常工作当中来，我们的很多管理者并不一定能带好团队。不懂人力资源管理的管理者，他擅长的是单干。如果管理者的思维、方法不改变，还是按单干的做法去领导团队，会带来两个直接的危害：

第一个危害影响到自身的发展。因为你没办法带团队，所以部门的整体绩效做不到超越于别人的期望。不要说超越别人的期望，甚至连基本的任务可能都没有能力去完成，为什么？因为你所带领的团队形不成合力，最终它不能够转化成战斗力。任务仅靠一个部门负责人或少数几个自主能力比较强的核心骨干是完不成的。所以，一个管理者，真正要强，真正要好，真正要有未来的发展前景，一定要能够应用人力资源管理的策略去带好团队，只有这样，管理才能够成功。

第二，如果我们的管理者不会带团队，危害的是单位的发展。企业界有个著名的八二定律，即：80%的责任由20%的人在承担。这20%的人是谁，就是我们各层级的管理者，包括少数几个核心骨干。部门人很多，但没有几个人的工作到位，导致我们大量的人力资源浪费。靠少数几个人，是干不出光辉前景的。

现在我们很多的企业都在强调“执行力”，但我的观点不一样，我认为执行力不需要也不应该强调，你来到这个岗位要做什么，这是每个职场中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否则，这个位置为什么是你的，你又为什么可以拿这个工资和奖金？很多人没有想明白这个道理。当前需要强调的是“思考力”，当下很多岗位的员工、管理者缺乏思考力！来到这个部门或岗位，若领导不交办做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么结果，如何做；碰到问题，若领导不出面指点迷津，很多人根本不知道该怎么办！像惠普、IBM这些跨国公司，他们的管理者对下属是这样一个要求——“你来到我这边，你就该告诉我，你该怎么办。如果你告诉不了我，还要我告诉你怎么办，那我还要你干什么？”如果一个企业只有几个大脑在思考，这个企业的发展还有戏吗？企业或单位至少应该让80%的人，大家都能主动作为，主动思考。让一个大脑思考或少数几个大脑思考变成人人都思考的时候，企业或单位的发展才不会变成一句空话。所以，如果我们的管理者，他不知道背后的这些东西，不知道我到了管理者这个位置首先应该去带好团队，去承担好选人、用人、育人、留人这些事情的基本责任，那是无法成长为一个优秀的管理者的。

为什么所有员工要懂人力资源管理？

现实中，很多员工认为，人力资源管理这些东西，你领导们去干吧，跟我有什么关系。因为大家的不参与，甚至抵触导致人力资源管理落不了地。如果要让大家都认为人力资源管理就是我的责任，首先要理清工作到底为谁干。很多人没搞明白工作到底为谁干，如果搞明白了，那些推诿扯皮、不负责任、踢皮球等诸如此类的组织乱象不会象现在那么严重。这些，光靠制度是解决不了的，只有靠人的自觉意识和主动作为。而人的这种自觉意识和主动作为源自于人的思维，这个思维很重要的一点就是你对工作怎么看，如果认为工作是为别人干，是为你领导干的，一定会出现领导交办一件我干一件，如果领导不交办我不干的现象。但是，将思维调频到工作就是为自己干，那么，领导不交办，我也要想尽办法地找工作机会，也要想尽办法地把工作做好。

如何让员工知道工作是为自己干，一定要让员工明白，工作做好了，不论大事还是小事，工作回馈给你的不是拿多少工资，多少奖金的问题，也不是职位怎么升迁的问题，而是你从工作当中积累的经验和能力。这些经验和能力是多少工资和奖金都换不来的，因为它能决定你未来的生活品质。我们每投入去做任何一件事情，工作对大家的回报，在于两方面：一个是物质利益的回报，一个是未来发展机会。未来机会要靠什么去获取？要靠你的能力。能力从何而来？就从你每一件事情干好之后累积而来。如果，我们没有自我管理的意识和主动作为的习惯，也就是说，背后若没有现代人力资源管理的理念，没有系统的人力资源管理的专业技能去对接工作，就不可能有职业化的工作行为，如此，工作就不会有好结果。若干不好工作，工作本身对你的回报并没有我们想象中的大，我们很多人最终也成功不了。

人力资源管理强，企业或单位的内部运营才能顺畅；人力资源管理要强，仅靠人力资源部门是做不好的，只有让人力资源管理走出人力资源部门，让人人都承担起人力资源管理责任的时候，才能做好做强人力资源管理。

人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走，人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。

什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞，其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。

小时候，我在老家经常随大人去看木偶剧，台上，乐队在卖力，提偶人在卖力，木偶本身也惟妙惟肖。台下观众在如痴如醉欣赏一台好看的木偶剧的时候，我就在想，这搭台人才厉害呀，若没有这个舞台，台上这些人的成功从哪里去体现呢？人力资源管理者我想就是这个搭台的人。台建好了，让大家在台上尽情共舞，实现人生理想，驱动企业发展，这才是人力资源管理的成功。

好的，尊敬的各位朋友，转眼今晚的分享就要结束了。回顾一下今晚的分享，主要与大家讲了人力资源管理的三大挑战及成功策略，第一大挑战是人力资源管理如何聚焦战略，实现战略导向；第二大挑战是人力资源管理如何走出人力资源管理部门，实现全员共担；第三大挑战是人力资源管理如何建系统搭平台，实现企业和员工共赢。这三大挑战我们的人力资源管理部门能够找到方法去应对的时候，人力资源管理最终才能成功！

最后，感谢万人课堂晓青的主持，也感谢大家今晚的热情参与。谢谢大家！

文/涂满章

福建省企业人力资源发展促进会副会长

厦门市行为科学学会常务副会长

同博企业管理咨询公司董事长