浅思“招聘全流程管理”

——同路叨叨（23）

背景：前些天中人网琪琪老师告诉我，说：“中人网现在有个关于招聘管理的征文活动，如有兴趣可以了解一下。”我是一个不善于拒绝，但也不常承诺的人，所以，我没有拒绝也没有承诺；同时，我是一个比较愿意思考的人，如果趁这个机会系统的思考思考招聘管理也是一件不错的事情，毕竟本来就要进行人力资源知识梳理，而招聘管理的知识盘点、思考是非常重要的部分。再加上在前段时间，公司招聘主管对公司的招聘体系进行了梳理并对中高层进行了宣讲；以及自己只是在刚毕业那两年做过全职招聘，现在已经好几年没有接触招聘了。琪琪老师的提示、现公司的案例、自我的经历与知识发展梳理需要等种种的背景，让我觉得在现在去思考、盘点招聘管理工作是一个不错的时机。

 

有些前辈概况说，人力资源管理技能主要是三大系统：识人系统、培训系统和绩效系统。识人系统是HR工作做好的首要技能，而技能的第一着力点就是招聘管理工作。对于招聘管理工作，我的初步思考与大致观点如下：（我此次只谈职员层级的招聘管理）

我的招聘主框架（初稿）

     

在我现在的观念中招聘全流程，应该是一个承接公司发展与规划的工作，更是关注到人员的稳定上岗阶段。即，从企业的发展战略、经营规划、组织设计与人才布局，到招聘甄选、人才录用、入职管理，到试用及随后一段时间的管理。

一、 战略规划/企业规划

组织是为实现企业目标和个人生存目标而存在的，它的一切活动都要以“目标为中心”，追求卓越绩效。而目标的执行需要人，人才布局需要根据企业战略规划来定，不能很好支持企业发展的人才招聘都是失败的。

二、 组织设计/岗位规划

如果是齐全的发展战略或规划，应该会提及组织设计与岗位规划，当然有太多的公司是没有这方面的内容。我们公司现在的战略规划是没有涉及到组织设计或岗位规划，而更多是在经营目标指引下，各部门负责人自己规划部门，布局岗位设置等；这是人才招聘管理的原点问题，需要比较科学的面对它。

三、 招聘需求管理

除了在企业发展的原点问题上要相好，其实在真正实际操作的需求管理上也是非常讲究的门道。我这边将“工作分析、部门规划和招聘审批流程”放在需求管理上。

1、 部门规划

除了在部门战略制定、年度经营规划制定之外，日常也会遇到员工变动、业务调整等情况，这个时候的部门再规划和思考也是非常必要且重要的事情。而在部门规划时，更要关注人的问题，关注团队的配置、工作的分布等问题。

2、 工作分析

对于工作分析，HR们都应该知道它的重要性与地位，但是真正能够做到重视它、利用它的HR又有多少呢？这个我就不得而知了。在我现在的公司，只要是涉及到职员层面的人才招聘，我们部门招聘的同事就会指导、带领部门负责人进行岗位工作分析。而且，对于公司重点岗位，我们部门还组织了相关人员进行重点研究分析，如销售人员：他们从客户拜访日志分析、营销人员访谈、营销管理者访谈、研发人员访谈、客户访谈及信息调研等多角度收集信息，之后再组织相关人员进行谈论、分析，提取胜任要素及工作内容等JD工作。它将决定，我们需要招聘什么样的人才标准。

3、 招聘审批流程

招聘需求审核，太多公司都要招聘申请表，也会进行审批。但是，我这边想强调几点认知：它是一个需求在确认的过程、它是一个责任在明确的过程、它是一个招聘角色分工再梳理的过程，它不要这么简单的放过了。

同时，对于招聘需求管理中，我们应该注意的点是：务必进行工作分析，务必搞清楚HR、部门负责人和高层领导的角色及应该承担的职责。毕竟招聘人才是人才管理的关键，而招聘需求则是招聘管理的关键。

四、 发布/甄选

如果前面一步是搞清楚为什么要招聘和招聘什么样的人才的话，这一步就是更加实操的工作：从哪里招聘、怎么招聘。对于这两个问题，当下太多太多的书籍与经验，但每个公司都有自己的情况与招聘特点。

1、 从哪里招聘

这就是涉及到渠道管理与选择的问题了。说到渠道选择，HR们就能说出：内部招聘、内部介绍、网络招聘、校园招聘、猎头招聘等等；但在实际操作中，太多的HR是拿到招聘需求就先发布在网上，更多时候不会去分析“岗位的特点、它在哪个渠道更能招聘到合适的人才，哪个渠道对于这个岗位是没有多大价值的”等等之类的问题。所以，招聘管理上，我觉得我们应该停下来思考一下：这个岗位到底用什么渠道更加效率；同时我们平时也应该做好公司的招聘渠道管理及人才库管理，

2、 怎么招聘

渠道解决人来的问题，而在怎么招聘上则是“识人系统”发挥作用的地方了。这个时候就是真正考究HR技术的地方了，此时，更多的是建议利用上测评中心或评价中心。也许很多HR说，我们企业比较苦逼、比较小没有啥测评中心和评价中心之类的，至少我N年前是这么想过的，而现在我会说：这只是自己不够专业的表现。我现在的公司对于怎么招聘，我们采用的是“结构化面试+心理测评+自我展示”等模式进行。而结构化面试，我们招聘负责人会引导与组织部门负责人进行结构化面试设计，并对结果进行分析；心理测评，有一套与咨询公司搭建的测评系统，对于一般职员也有简单的测评小工具（网络上就有）；自我展示，就是引导面试者进行自我展示、这么交流等；最后，我们招聘负责人会组织相关人员解读面试结果，并最终确认人选。

在此，需要注意的是：HR、用人部门、高管三者之间的角色与关系，更加要强调与培训用人部门的主角地位，而最后也要关注面试者的面试体验工作。

五、 录用/入职

关于录用与入职，我没有啥特别的想法，只是分享一下我现在公司的做法。

1、 录用

我们会发一份专门设计的录用通知，如有特殊岗位还会制作纸质档，邮寄到家里去。在他们入职之前，我们招聘的同事也会不断跟进与沟通，特别的岗位，也会要求部门负责人也进行跟进。在确定他们100%回来报到的时候，我们招聘负责人就会将接下来的工作暂时交给办理入离职管理的同事。我们办理入离职管理的同事就会：
   1）给部门负责人发入职流程，要求他们按流程填写好《试用期工作计划或培养计划》，同时，也会告诉他们入职当天的入职安排（办理入职—考勤、餐卡，入职培训，入职介绍……）
   2）给报到人：告诉他们入职前一段时间他就是对接人，任何问题都可以问他，他告诉报到人报到当天天气、当天的安排等，并再次提醒需要提供或携带的材料等。

2、 入职

对于入职当天，我们会有欢迎榜在大厅，会在公司群里发简介，会常规的入职手续办理，会要求部门负责人来“领人”并让他陪同新同事去各部门认识。

入职一周，招聘同事会去与新同事进行交流沟通并反馈给相关人员；入职半个月，招聘同事会去找部门负责人聊新同事工作表现；入职一个月，HR负责人或招聘主管，再去找新同事和部门负责人进行跟进。快到试用期，招聘同事会让部门负责人和新同事进行转正材料的准备，及到时组织转正评审；转正评审通过后，发公司红头文件并进行公司群里公布。

六、 试用后期管理

试用期过后，我们的招聘的全流程还不算结束，我们后续还会进行管理跟进，期间我们全体HR都会对新同事及部门负责人进行正式、非正式的跟进、交流，直到一年后，我们的招聘全流程才算结束。

 

最后，在回顾一下，对于招聘管理工作，我认为应该注意几点：

1、 需求管理：一定要与企业发展同频，与部门规划同频，管理好招聘的需求是招聘管理的原点。

2、 工作分析：一定要重视部门的岗位分析，哪怕是建立一种通用模板的工作分析也要进行工作分析。

3、 渠道与甄选：这个也是需要给予足够的重视，而且一定要利用一些参考与佐证的工具或技术。

4、 后期管理：帮助新同事融入也是非常重要的。

5、 部门负责人：作为HR一定要努力及重视对于部门负责人的招聘培训教练，他们才是招聘工作的第一责任人。

6、 其他：暂时没有想到……

 

今天叨叨结束，晚安！

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【注】 本人不是研究人员，也不是业内大拿，以上叨叨的文字可能不成体系、不成规则、不成理论，可能不深入、不到位、不系统；

其实它只是纯属个人胡思乱想、胡说八道的自我思考、学习反思或知识梳理，不太具有讨论价值！

祝好！