——优势识用，国内领先的高管寻访与潜力评估专家

文/石才员

　　世有伯乐，然后才有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。大多怀才不遇、无所成就的人，连好的经历都没有，自然也形成不了良好的个人能力。

　　站在台风口，一头猪都能飞起来。组织业绩好，只是靠外力，台风过后，满地狼藉，没有组织能力作支撑，潮水退后，只能裸泳。

　　绩效的可移植性其实只能靠能力

靠什么保持组织与个人的高绩效？当然是组织能力、个人能力。这也是为什么在组织里面，我们经常会看到过去高绩效的人才未来没有持续实现高绩效。

有些时候，是因为高绩效完全由于组织外部环境导致。比如2008年拉动内需的4万亿的投资，刺激了整个房地产产业链上下游的业绩大增长，而随着宏观经济的疲软，房地产的“春天”已经悄然离去了。

有些时候，是因为组织的文化、业务流程发生了变化。比如一个从小到大的科技型公司随着快速发展从非正式、宽松、自由的工作环境变成一个规范、严谨、控制型的组织后，也会导致很多员工找不到舒适的感觉，进而出现业绩下滑，甚至离职。

有些时候，是因为平台的更换导致团队支持的变化。比如一个业绩优秀的大型公司CEO被挖去另外一家中小型公司担任总经理，原来他只需要思考决策，执行层面全靠副手与团队的支持，现在他除了思考决策、还要确保执行，所以高绩效也无法持续下去了。

所以，要解决绩效的可移植性，就必须回到组织能力与个人能力上来，抛开任何一方谈绩效都不现实，更不能靠运气说话了。

 

　　个人能力如何识别与构建

组织高绩效一定是依靠个体的能力才能得以实现，所以要先看个人能力如何识别与构建。

大部分企业从外部引进有一定工作经验的人才时，通常都会关注这个人选过去是否有突出的业绩贡献，并通过BEI（行为事件访谈法）和STAR法进一步了解人才取到成绩的主要事件经历，然后根据他在这些事件经历中的行为表现，推断他是否具备胜任新岗位、新团队所需要的能力。

很多“千里马”基本上就是在这个环节上栽了跟头。如果人才没有与岗位、团队工作相关的优秀业绩事件、相应的能力行为表现，就很难得到企业的青睐。其实，这怪不得企业，每个企业决定外购人才的时候，一定会优先录用那些一入职就能迅速进入角色，快速开展工作并能做好工作的人选。

这个时候，企业外购的，其实是人才的能力。而且这种能力，其实就是特定工作经历中的行为表现与表现程度。举个例子，某企业想找一个沟通能力特别强的业务主管，他们就会留意观察候选人表现出的沟通能力，如果遇到那种能出口成章、反应敏捷之人，那么就会如获至宝。

可见，对个人能力的评价，一是看有没有相应的工作经历，二是看能力对应的行为程度，对于完全相同工作的两个不同人才，是什么决定其能力程度差别？答案是天赋。

天赋是与生俱来的，每个人都有自己的天赋。王安石笔下的方仲永就天赋异常，过目不忘、无师自通，稍加指导便能背诵各种古典文集，而资质平庸的人即使“头悬梁，锥刺股”恐怕也很难达到这种程度——这就是天赋的优势。

笔者曾经遇到一个法律硕士毕业，做了8年平庸的律师，最后转行去做程序员，转行的时候，他已经34岁了。他谈到他转行的原因就是因为他根本就不喜欢和人打交道，他是一个思维天赋特别强烈的人，喜欢在独处中沉思冥想、性格内向，喜欢自省与自我发现。并且，他的沟通天赋很糟糕，不善于用言辞、文字表达自己的想法。幸运的是，转行后的他成为了一位出色的程序员。

业绩表现优异的人才，一定是天赋与经历在一定程度上实现了相互匹配、并且已经形成有竞争力的能力优势的人才。而个人的高成就背后，其实都是持续整合好了自己的天赋、经历与能力的。首先，您得知道自己的天赋，这里的天赋是指固有的行为模式特征，包括思维模式、内驱力模式、人际交往模式等。然后，再根据自己的天赋选择职业、规划职业生涯。所谓自知者明，没有认识自己的天赋，选择和规划职业路径就只能碰运气啦。

 

　　组织能力靠谁维护

组织是个人的集合，如果要充分发挥每个人的能力，就必须要求组织的管理者能准确识别个人能力、用人所长，发挥和组织团队协作、关注目标、凝聚人心。所以，这也对管理者提出了领导能力的要求。

换句话说，组织能力的构建需要优秀的经理人。因为经理人决定了组织对待每个具备优秀能力的个体的方式，兵熊熊一个、将熊熊一窝，一头绵羊领导的狮子会被一头狮子领导的绵羊打败，谷歌就曾发起过一次“去经理人”的尝试，很快组织混乱，不得不叫停。

如果一个组织在优秀的经理人们带领下，保持了一种准确的识别个人能力、持续的用人所长、总是发挥团队协作、持续关注目标、总是凝聚人心，那么这个时候组织就已经形成了一种习惯，这种习惯可以称之为机制，也可以叫做文化。

谷歌在《重新定义团队》一书中总结出谷歌对待员工方式所遵循的10个步骤：

1．赋予工作意义；

2．相信员工；

3．只聘用比您更优秀的人；

4．不要将职业发展与绩效奖惩混为一谈；

5．关注团队的两端——最优员工和最差员工；

6．既要节俭又要慷慨；

7．不公平薪酬；

8．助推；

9．管理日益提升的期望；

10．持续回到第一条，再来一遍。

通过持续的这样循环简单的10个步骤，谷歌形成自己强大的组织能力。

 

　　遭遇能力短板怎么办

组织可以“外购”个人能力，但也需要一个缓慢的过程，才能将个体能力通过优秀的团队转化成组织能力；个体也是如此，个人没有相应的能力，只能通过努力学习，同时还要通过实践经历来总结、内化、提升自己的能力。

组织能力遭遇短板后，大部分企业都会从外部引进个优秀的人才来推动组织转型。这里面遭遇的最大的挑战就是如何确保优秀的人才高绩效的可持续性。

绩效的可移植性会遇到5P的挑战：process（流程）、platform（平台）、product（产品）、people（团队）、politics（文化氛围）。

亿康先达国际费罗迪先生在研究了10万个高管聘用的案例后发现，最终决定这些新聘用高管绩效可移植性的能力指标如下，并把这些标准定义为高潜力人才，前面五项针对所有人才，后面八项针对经理人才：

1、求知欲，即好奇心，保持谦虚、开放和持续学习的态度。

2、洞察力，指分析与判断能力。

3、沟通力，指善于倾听以及丰富的影响能力。

4、意志力，指有坚持和严于律己的精神。

5、高情商：指同理心、和管理他人关系的能力。

6、八项能力：战略导向（全流程思维或全生命周期管理的思维）、市场洞察力（深刻理解外部客户与市场竞争对业务的影响）、绩效导向（致力于提升业绩）、客户影响力（为客户服务的热情）、协作能力与影响力、组织建设能力（选拔与培养优秀人才的能力）、团队领导力（团队凝聚力）、变革能力（组织变革和人事调配能力）。

所以，组织与个人高绩效的可持续保证，并不取决于人才的专业知识技能、过去的经历经验，但这些也会很重要。亿康先达这些经过实证的研究成果是可以作为企业在关键人才招聘与选拔过程中最重要的岗位胜任标准，我也发现一个非常奇怪的现象，很多外资做人有关的工作，都会用数据去统计、分析、研究，确保有效果，而中国做人有关的工作，基本上拍脑袋，比如推荐一个优秀的人才给以前一些客户，基本上HR一句话就给您拍死了，没有在某某做过，不合适，不重视，背后是不尊重人，不尊重人性，也许是X理论在作怪吧。

无论如何，当组织和个人遭遇能力短板时，都没有办法迅速补齐。在组织和个人的发展路径上，两点之间的最短距离并不一定是直线，而是那些阻力最小的曲线路径。对于个人来说，这条路径是最适合个人天赋发挥的工作经历，厚积薄发地打造个人的核心能力；对于组织而言，持续的组织能力提升，意味着渐进式的改进、螺旋式的上升，正所谓冰冻三尺非一日之寒。所以，能力很重要、天赋很重要、后天的学习与经历也很重要。

对于组织和个人而言，没有成功、只有成长。

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