上周，曾经与本地一家上市公司的培训主管在线进行了有关绩效考核培训需求的交流，培训对象是近年刚毕业的大学生，没有人资专业背景和经验，现在从事基层人资管理工作，对于绩效考核感到陌生和棘手。我的意见是先做基础培训，然后根据企业绩效管理和这些人员绩效管理的问题和需求再做针对性培训，但是，培训主管的意见是先提交一个详细的培训计划。我则感到为难：企业培训需求不明确，培训对象的职务级别层次低，很难事先拿出这样详细而有效的方案。因此，我就不再接这个活了。不过，还是感到绩效考核设计与操作有很多实际的问题，就抽空梳理了一下，算是在线给他们的答复吧。绩效考核指标体系的构建与实施主要有这么几个技术问题：

一是指标的确定。公司级关键指标的确定是根据公司发展战略和经营目标所确定的；一般可以确定为利润指标（利润总额、利润率）、经营指标（销售收入、销售增长率）、组织管理指标（组织与制度建设等）；

二是指标的分解。指标分解分为同一责任主体的分解，和不同层级责任主体的分解，前者是将一级指标分解为二级指标，如利润指标就包括增收和节支，由此就是分解为销售收入和成本费用预算；后者的分解是将上级的指标分解到下级指标，这种分解主要是根据下级（部门、岗位）的职责分解，如果一级指标带有时间阶段性任务目标的，（一般是年度），也将这些一级指标分解落实到下级（部门、岗位）。这种方法就是构建指标（目标。任务）矩阵；

三是确定同一指标与同一层级的不同责任主体的关联关系。同一指标不可能只有一个责任主体，但是不同的责任主体对同一指标的责任由差别。比如，工程项目投标是否中标，乍一看来是商务部（投标部门）的事情，但是，以往和在建的类似工程项目的质量、安全施工管理、以及社会声誉等会影响中标加减分，这就牵涉到项目管理、安全、质量等部门，而参加投标项目的经理资质、投标文件的制作乃至保证金的支付等牵涉到其他部门。

同一指标与同一层级的不同责任主体的关联关系，一般可以设定直接关联、间接关联和辅助相关的区别，直接关联决定了该项指标能否完成，间接关联会影响到该项指标完成的好坏，辅助相关不会影响到该项指标的好坏，但是会有程度上的影响。比如，生产计划完成率的直接责任是生产部门，间接责任为生产计划、机电维修、采购、技术质检等部门，辅助相关的部门为行政、后勤、人事、财务等部门。对直接关联、间接关联和辅助相关给予不同的赋值，就将同一指标的不同责任主体对该指标的责任区别开来了。

四是确定指标的权重。权重是人为规定的，带有主观性，但是也应当符合规律，这些规律一般体现为：该项指标对于公司战略目标和经营计划实现的支撑和贡献作用，完成该项指标需要投入的工作量，实施该项指标的工作难度和可控程度，实施该项指标的创新度（反之是可复制程度），由此组成对指标权重评价的四个维度，各个维度还可以确定不同的赋值，如对上述四个维度分别给予0.4、0.3、0.2、0.1的赋值。然后由多元相关主体，共同（分别）对各项指标评价，加权计算出各项指标的加权评价值。再将各项指标的评价值累加求和，得出全部指标的加权评价值。然后依次将各项指标的评价值除以全部指标的加权评价值，即得出各项指标的权重。

五是确定指标的评价标准。评价标准有定量标准和定性标准，定量标准的数值可以参照市场均值、竞争对手的领先标准，国际、国家的标准，定性标准则要以质量、效率等为界定，质量标准的确定要精细化，比如，对某项制度制定或修订这一指标的评价标准，应以制度的制定起讫时间（效率）、执行效果等综合评价。

六是确定指标的数据来源和成果形式。指标的数据来源可以是外部的（如客户满意度），也可以是内部的，内部的可以是相关部门提供，如销售收入到账款由财务部门提供，产品生产质量合格率由质监部门提供，也可以是被考核对象自己提供，但是自己提供的数据应有第三方评审确认，形成考核数据的闭环管理。有的指标采用定性考核，没有直接的数据形式，就要求被考核对象提供相关的成果形式。如筹备与举行重要会议，就应提供会议计划、与会人员签到、会议议程执行情况、会议预算使用清单、会议形成的成果以及宣传贯彻等材料。

七是确定指标的考核周期。考核周期可以分为长期和短期，一般根据考核对象的工作性质特点和自我管理能力来确定考核的周期，相对说来，越是高层，考核的周期越长。考核周期的长短结合可以有多种处理方式：一是短期考核结果直接转化为长期考核成绩，如将12个月的月度考核成绩累加求取平均值，即为年度考核成绩。二是月度考核与年度考核的指标分开，考核结果应用也分开，月度考核结果与月度绩效工资挂钩，年度考核结果与人员聘用、职务升降、奖金分配、评优评先等挂钩，二者互不相干。三是月度考核指标侧重靠实绩，年度考核指标侧重考素质潜能，分别占一定的权重，将月度考核成绩与年度考核成绩加权合计。

这里需要强调的是，即使是年度业绩指标，为了强化日常管理，保证年度目标执行的均衡性，年度考核指标占一定的权重，年度考核指标的月度滚动完成情况也占一定的权重，月度滚动完成情况给予一定的月度绩效工资，同时，将年度考核指标完成情况和月度滚动完成情况加权处理，到年终兑现相应的奖惩待遇。

八是确定考核主体。一般基层考核和短期考核以单一主体即直接上级考下级为主，这样有利于强化过程管理，也节省考核成本。但是，对于中高层人员的考核，特别是涉及任职管理的考核，以及使用定性考核方法，就要采用多元主体的360°考核了。360°考核还可以将不同的考核指标分解到不同的考核主体身上，如执行能力由上级考核，而人事管理能力由下级考核，这样考核更为准确。由于涉及多元主体，也就存在着考核主体权重分配的问题，一般来说，哪一类考核主体更加“客观公正且知情懂行”，就给予较大的权重，以保证考核结果的准确性和公正性。

九是确定指标的考核得分。定量标准的考核，按照计划完成率考核，可以根据计划完成率对该项指标设定满分分值按比例折算考核分数。定性标准的考核按照质量与效率的综合平衡考核，如果，该项指标的预期计划完成受到主客观因素的影响，可以进行酌处。

十是考核成绩的分级划档，以解决考核对象的排名或等级。可以采取绝对标准和相对标准，绝对标准是定量标准，但要以客观指标的定量考核为基础。相对标准一般使用定性标准，可以采取强制比例法。但是，绝对标准应与相对标准结合起来，否则，二者可能会产生冲突，且无法确定档次等级。