有很多人认为小企业管理不规范、不具备考核条件，而且人员少，谁好谁坏，老板都知道，所以不用做考核；

　　但小企业真得就不能做绩效考核吗？我对此持有一些质疑，我认为：

　　绩效考核和企业的大小并没有必然关系，而在于是否有必要？工作是否可以纳入掌控？组织能力是否支撑？

　　我们说小企业不能做绩效考核，是把绩效考核机械化了，好象企业不做BSC、不搞KPI就是绩效考核，不搞战略绩效管理就是大逆不道。对于考核的方法来说：可大可小，做一次关键行为评估、进行一次述职评价不都属于绩效考核吗？

　　在小企业里，老板确实对员工都清楚，但在企业运营中，绩效考核有时不一定是真得要对员工的绩效行为进行一次量化，它可能只是在群体中进行一次展现，让员工知道，员工的好坏并不是我老板一个说的，而是员工自己的表现决定的，只是在给老板的决策做一个注脚而已。

　　小企业也是需要绩效考核的，只不过它有小企业的自身特点，确实小企业很难使用KPI、BSC做考核，因为它们的管理基础往往不具备、经营也多变，但我们可以用与他们相匹配的方法呀，何必要一棵树上吊死呢！

　　从经营的焦点来说，小企业由于市场的生存压力，企业大多会把生存放在第一位，重视市场开发，关注业务目标的达成，其它所有都要为此提供服务。从这一点来说，目标管理考核也许可以考虑，全员聚焦业务目标、聚焦客户对象，全员备战，不达目的誓不罢休。

　　从业务特点来说，小企业往往处于不断的调整中，我服务的一个企业，年底12月公布的新组织机构，结果1月份，因为市场的突变，马上机构就又变了。刚定好的工作方案，执行一半，不行，停止，这个不做了。都是常有的事，这种情况下，做目标管理就又不太合适，这种情况下，也许工作计划考核方法更适合一点，每月、每周根据经营需求定目标、定任务，具有很大的灵活性，不也很好吗！

　　从管理人员的特点来说，小企业因为人少，什么都要自己亲自上，对业务人员的自我问题解决能力要求很高，要不断的适宜环境，有适应性和创新能力，从这个特点来说，主基二元考核法就不错，管理上不要面面俱到，常规工作维持住，新工作顶上去。

　　从基础管理来说，小企业很多处于管理转型期，管理需要不断的改进与完善，甚至从无到有，周会月会也会开，但会开的可能不完善，可能有开头没有结尾，记录信息也有，但真用起来，总会少点什么，虽然管理制度不少，但很多起不到作用，关键的时候还是老板一句话。这种情况下，目标管理可能不行， 工作计划、主基二元、关键事件法也许还凑合。

　　从文化上来说，小企业本身受制于人才，管理者往往想管而不敢管：不说还不高兴呢，说了更不干了。这种情况下的考核要求简单一点，关键事件法比较好，而且领导的弹性也比较大，目标管理也可以，因为小企业没有把文化做坏的情况下，协作性都比较好。

　　从考核成本上来说，小企业更多的还在关注企业的生存，在管理成本投入上不可能太多，这决定了小企业在自身管理基础薄弱的条件下，不可能做的很细，大量的量化数据收据，对人与管理要求太高，企业往往很难承受，所以小企业的考核在定性考核上可能就会多一些，关键事件、主基二元、工作计划考核也是企业这种管理特点的一种适应。

　　任何企业都可以须知考核，关键是你能不能找到和自身特点相匹配的考核技术、考核方法。在网上随便找一找，就有几十种考核方法，他们各有考核特点，可能有一些已经不在时髦，不是哪么高大上，但既然存在、就有理由，关键是否有人能慧眼视珠。

　　选择绩效考核方法，一定要看企业自身的经营管理特点，适合使用什么样的考核方法，而不是追求什么最新、最先进的考核技术。我们在培训调研中，有很多企业一听绩效考核课，首先的反馈需求，就是想听听有什么先进行考核技术。如果你是想开拓眼界，这是可以理解，如果你是奔着使用最新、最先进的考核技术来的，恭喜你，你的企业90%会失败。