3月25日，海峡西岸经济区第八届才智战略HR论坛在厦门盛大开幕，社会各届500多人出席论坛。从八年前一个默默无闻的论坛，到现在成长为“厦门市十大社科活动”、海西区规模最大的人力资源管理峰会，我们坚信人力资源管理的价值和坚持的力量。

论坛上，同步发布了2015年海峡西岸经济区企业人力资源管理竞争力指数调查结果。 本次调查是在厦门市行为科学学会的主导下，同博公司自2005年起连续策划并承办的第十一届企业人力资源竞争力指数调查。作为同博公司的“十年献礼”，本次调查也是同博公司十年的HR专业坚守、十年的HR专业积淀及十届的专业调查经验综合总结和提升，是同博公司承前启后、继往开来的新步伐和新诠释；也是区域经济、企业和HR同仁在经历了中国经济快速发展的30多年后，迎来经济调速换挡、企业转型升级和互联网经济快速渗透的关键时期，企业经营管理、企业HR基础建设、HR与战略支持功能和HR价值转换现状的综合评审。其现实价值在于：

其一，适应外部环境发展，建立区域企业HR管理大数据和数据共享平台，方便企业和专业HR全面系统地了解HR的总体状况和发展方向、面临的新问题，以及今后应采取的新策略；

其二，通过调查推广HR的新理念、新模型和新标准，引导企业运用这些工具和方法科学地自审企业HR体系建设，帮助企业认清趋势、发现问题、找准短板、寻求针对性的HR策略。

其三，通过调查，重塑现代企业HR的模式，帮助专业HR明确新定位和新使命，促进HR系统思考，开拓提升战略价值的新思路。

另外，调查数据和调查结果也为区域各地政府把握新形势、认清HR的新动态、制定针对性的区域人才政策提供参考数据。

本次基于同博公司S-OTC转业模型（如下图）开发的调查方案，一共包含战略、组织、人才和文化等与企业人力资源管理战略直接相关的四大领域，共建立了12项衡量企业人力资源管理系统成熟度的关键指标，以及对应的38项专业管理标准，本次调查方案其实就是一套现代企业战略人力资源管理体系建设与运行成熟度的衡量标准，采用“六级评价法”收集的各项关键指标的成熟度调查数据，为我们系统化、标准化地开展分析诊断、报告撰写提供了直接的依据。

战略与战略管理。战略是企业的业务格局、行动纲领和行动方案，一个有梦想的人总是将梦想寄托于有理想的组织，在互联网经济和新生代员工主导的大环境里，战略是吸引新生代员工、稳定核心员工的重要手段，战略成熟度的高低将决定企业对关键人才的吸引力。

组织与组织管理。组织是企业经营与人才管理基石，是企业用人定位、人才招聘、配置、留用及激励的基础，组织体系不完善，企业很难找到合适的人，并将人放在合适的岗位，实现“人岗匹配”，保证“人尽其才”。

人才管理成熟度。人才是人力资源管理的对象和管理的核心，人才管理主要围绕识人、育人和潜能开发三个方面展开，并聚焦在核心人才上，企业核心人才识别、培育发展和科学激励等管理体系的成熟度，将决定企业的人才战略与人才效能，对人才的稳定性、对企业人力资本的增值起到关键作用。

企业文化塑造。文化是水，有容乃大，是企业经营发展过程中形成的经营理念、企业精神、价值观的综合体，并最终体现在企业内化管理制度和经营管理者的日常管理行为里。文化将决定企业人才策略，并最终影响到人才在企业的生存和发展状态。

区域企业人力资源管理系统综合成熟度统计分析

从图/表2-1可知，海西经济区企业HR系统的平均成熟度为3.08，略过基础线3.0，总体表现为成熟度不高，与改进空间较大。

数据也显示，区域企业战略管理成熟度为3.09，组织管理成熟度为3.04，人才管理成熟度为2.85，文化管理成熟度为3.34。从调查数据上看，区域企业的HR体系及其四大关键领域的成熟度皆处于基础阶段，总体表现为人才吸引力和竞争力还有较大的提升与改进空间

依据S-OTC的总体理论框架，企业的发展战略代表企业的格局和前景，是企业吸引人才、留住核心人才的重要砝码。一个现代企业对核心人才要展现足够的吸引力和竞争力，其具体构件及要求如下：

美好的愿景：建立企业美好的、共同的理想，指明要去向何方，激发员工的工作激情

明确的使命：阐明企业从哪里来，为社会创造什么价值，强化企业及员工在社会的存在感和成就感

清晰的战略：明确企业中长期的发展策略、行动纲领，体现企业的理想和价值是可以实现的，一切的行动尽在规划之中

具体、可行的关键任务：明确近期我们的行动计划、执行步骤和具体的方法

按照现代企业战略人力资源管理的要求，以上这些要素阐述的越美好、越清晰、越具体，越能激发怀揣梦想的人才向往，对人才的吸引力就越大，特别是对新生代员工的吸引力将更为明显。

样本企业战略管理综合成熟度

从图/表2-2统计数据可知，海西经济区企业战略管理系统的平均成熟度为3.09，略超基础线，与标准的要求还有明显的差距。

（1）从战略和使命上看，区域内许多企业没有建立共同的愿景和使命，或者愿景和使命不明确、不具有时代感和激励性；

（2）从战略规划上看，许多企业在中长期战略缺乏科学、系统的规划与管理，仅仅注重当下，走一步、看一步，甚至在外部环境发生重大变化时，反应迟钝，不能因时而变，让员工工作处在茫然状态，严重损伤员工的工作激情；

（3）从短期计划管理上看，许多企业还没有引入绩效管理等工具开展年度战略研讨、分解和跟进落实的措施，甚至有的企业还未建立与计划、计划执行跟进、执行效果评价和改进激励的职能和机制，造成执行不力，流于形式，不利于激发和提升员工的工作激情。

从上分析可知，缺乏系统战略规划思维、科学的战略管理工具和方法是目前区域企业的主要状态。为适应经济新常态和转型升级的新形势，企业在意识战略管理的重要性同时，使命愿景的塑造、战略规划设计、战略执行与计划管理将成为经营层和专业HR的必修课，以便从战略的高度解决人力资源管理的战略性问题。

依据S-OTC的总体理论框架，企业的组织体系是企业战略职能、核心价值链实现的重要载体，是企业引才、用才、育才和留才的重要依据，对于一个有竞争力的企业来说，其组织体系构件及具体要求如下：

组织形态：即组织的模式，主要通过组织结构图体现，成熟、规范的企业要有完整的组织结构图来规范组织间的沟通、管控关系，组织模式与战略相适应，内部沟通关系清晰；

组织目标：包含组织的核心价值、关键职能和目标绩效管理体系，即通过建立清晰规范的部门职能说明书明确部门的使命、清晰定位部门的核心职能，并且通过关键绩效指标和目标绩效管理体系科学系统地界定输出的结果和效果，以及绩效管理过程和持续改进的系统；

组织规模：即依据组织职能科学定岗、定责基础上，核定岗位编制，实施精准定员，保证组织和员工的总体效能，具体通过完善的岗位说明书和岗位人员定编表体现。

以上这些组织管理体系要件系统结合在一起构成完整的战略职能分解与战略压力传递系统，直接关系到组织的运行效能，另外科学的组织体系也是企业人才系统规划、精准招聘与合理配置的基础。清晰的组织体系能给人才一个清晰职责与价值定位、明确的发展预期，对企业“引才、育才和留才”起到非常重要的基础作用，是企业高效“引才、留才”必不可少的载体。

区域企业组织管理综合成熟度

从图/表2-3数据可知，区域企业的组织管理系统的成熟度总平均为3.04，刚过基准线3.0，与理想标准还存在明显的差距和明显的提升空间。

从组织管理二级指标的成熟度统计数据看，两项指标略高与基准线，绩效管理指标低于基准线。具体分析如下：

1.区域企业的组织结构成熟度为3.37，组织规模管理成熟度为3.23，都略好于基准线。说明大部分企业在经营和发展过程中已经意识到组织规范管理的重要性，并依据企业经营管理的需要开始推进组织结构与岗位三定等基础组织管理规范工作，已经完成组织管理体系的基础框架，但在组织与战略的适应，组织体系的科学化方面仍需持续改进，当然，也有部分的企业至今未推进组织管理规范工作，甚至无完整的组织架构图、岗位说明书或岗位定编方案，组织效能低下，也给企业的引才、留才带来严峻的挑战。

2.区域企业绩效管理体系的成熟度2.79，与基准线差距较为明显，提升的空间大。

人才是人力资源管理的对象和管理的核心，现代企业人才管理主要包含识人、育人和潜能开发三项关键内容，人才管理系统成熟度重点体现在企业核心人才识别系统、核心人才培育发展系统和薪酬激励管理系统上。其中：

识才：从企业人力资源管理的对象上看，重点理应是企业的核心人才，企业核心人才识别系统应该基于企业发展战略和战略职能实现，建立科学、系统的关键岗位和核心人才识别标准，定期实施核心人才盘点，并制定针对性的人才规划。

育才：首先是指企业依据人才规划，科学引才；其次是基于岗位与人才的素质标准、人才测评结果，建立完善的培训体系、人才职业发展体系，并有计划地开展人才培训和培育工作，为企业的发展打造源源不断的人才供应链。

人才激励。基于人本管理，从人的需求出发，制定基于价值创造和价值评价的薪酬激励体系，结构化设计、多方位满足员工的需求，据此开发人才激励机制，充分激发和挖掘员工潜能，促进员工与企业共同发展

区域企业人才管理综合成熟度分析

调查统计数据显示：区域企业人才管理系统成熟度为2.85，未达到基准线，总体表现为成熟度不足。

（1）识才管理成熟度为2.63

65%的企业未建立科学的核心岗位识别标准（体系），企业核心岗位识别不到位；

70%的企业未建立科学、可行的核心人才识别标准，企业核心人才识别能力偏弱，或者无法科学、客观地识别企业的核心人才；

71%的企业无详细具体的核心人才规划，人才管理缺乏科学的指引；

72%的企业未建立人才能力评价与认证体系，现有的人才未进行科学的评估和盘点，人才管理缺乏针对性。

（2）育才管理成熟度为2.57

70%企业未能根据战略需要，建立关键人才供应链条，以保障战略人才的需求。

68%企业育才的主体责任不明确，大部分的企业将育才的职能归结为人力资源部或老板，而管理者和员工独立于责任之外，造成主体角色的偏离，直接影响育才的效果；

75%企业未建立以岗位为基础、以能力为载体，以绩效实现和员工发展为目标的员工培训体系，员工培训目的性不强、基础不牢、过程缺乏管理、效果缺乏科学的评估和跟踪等，严重影响人才培养的效果；

73%企业未建立关键人才的内部储备机制，企业发展产生的人才需求和人才补充主要靠外部临时招聘，既增加了临时招聘的难度，也抑制了内部人才发展。

（3）人才激励管理成熟度为3.19

企业薪酬外部竞争力为2.8，未到基准线，总体表现为薪酬在行业或区域中处在中下水准，对员工的吸引力还待提升；

薪酬的公平性评价结果为2.88，未到基准线，有65%的企业未开展岗位评价，系统地衡量岗位间的相对价值，造成薪酬内部公平性不足，产生抱怨，影响薪酬的满意度；

薪酬结构的合理性2.99、激励机制建设2.86，基本达到基准线，与理想标准还有差距，表现为56%的企业整体薪酬结构不合理，员工薪酬构成缺乏结构化设计，影响了薪酬激励机制的建设，造成薪酬激励机制失灵或局部失灵。

福利体系建设成熟度3.24，略高于基准线，当然也还存在一定的提升空间。

薪酬制度建设与规范管理方面成熟度4.37，体现区域企业在薪酬合法性、合规性方面做得比较到位，近90%的企业能够按时发放员工薪酬。

另外，经济转型升级阶段，有价值的人才成为企业最宝贵的人力资本，关键人才竞争日渐激烈，也随着新生代员工逐渐主导市场，在“万众创新、大众创业”的大背景下，期权、股权等长期激励将逐步成为薪酬激励的新常态，企业在快速发展阶段，为保留核心人才，适时可考虑引进股权、期权等长期激励方式，强化薪酬的激励功能。

企业文化是企业经营管理核心思想的集中体现，是企业引人、育人和留人的重要软环境。一个优秀企业的企业文化主要体现在企业核心理念、制度建设和员工表率三个层面，具体要求如下：

核心理念：企业的核心理念是正向、清晰的，且与企业所从事核心业务相适应、与企业战略相吻合；

制度建设：企业根据核心理念的要求，建立和完善企业的各项管理制度，各项制度完善，且与理念相吻合，简单明了；

干部表率：企业经营者、管理者和员工积极表率、效仿关键行为，主动遵守各项制度。

区域企业文化管理综合成熟度

数据统计显示：区域企业在文化管理系统方面的成熟度略高于基础线，达到3.34，说明区域企业在文化管理系统方面的建设还是有较好的基础的。

统计数据显示：区域企业文化成熟度的核心价值理念、制度建设和干部表率三项二级指标的成熟度都高于基准线，说明企业在文化建设的三个方面的基础较好，从深入分析中也发现：50%以上的企业核心价值观还存留在高层的思想里，缺乏系统整合、提炼和宣贯；许多企业在建设制度建设过程中，出现制度归制度，制度与核心理念脱节或偏差，制度的落实还存在困难等现象；另外，在干部表率方面，有55%的企业认为，企业的核心理念还未转化成具体的行为标准（如：岗位胜任素质辞典等），员工更多的是在上级要求下，或者下意识地参照和效仿，企业还未形成更为清晰、有效的管理推动机制。文化体系的建设和推行还仍待进一步深化。

从调查分类数据统计信息看，区域企业人力资源体系建设整体成熟度不高，同时出现两个趋势，一些传统制造且起步较早的企业，整体成熟度比那些新兴产业要高，企业人力资源管理系统成熟度偏低的原因主要集中在：战略不清晰、组织结构模糊、人才团队建设不足、企业核心理念在企业中尚未转变成企业员工的共同价值理念和相应的行为标准，并得以有效传播。具体归纳如下：

（一）战略管理方面：

大多数区域企业在成立或经营中形成了使命与愿景，且具有较好的激励性；但战略规划多半不清晰或仅存留于企业老板及个别高层头脑中，未能通过一套科学的战略管理工具呈现及管理；在企业短期或年度的关键任务（目标）的确定上，大部分企业还缺乏有效的管理手段，特别是战略、计划的执行管理上，大部分企业在不重视，或无有效方法，从而导致组织执行力不高，绩效不佳，企业战略落地难。

（二）组织管理方面

大部分企业已经建立了企业组织架构、部门职能和岗位说明书等基础文件，但组织模式与战略的匹配，依据企业发展和外部环境变化持续改进、优化，以及组织管理文件的规范化、运用管控方面还需进一步强化；在调查中也发现，大部分新兴行业、处于成长期企业，组织管理的基础较差，企业组织机构、职能定位和岗位设置方面随意性大，因人设岗的现象普遍存在；在绩效管理方面，大部分企业仍停留在绩效考核层面，为考核而考核，还不足以支撑战略推进，建立科学的绩效管理体系，推进绩效考核向绩效管理升级还任重道远。

（三）人才管理方面

企业要发展，必需依靠人才的力量，如何科学识岗、识才，如何依据岗位科学育才，并通过激励手段挖掘、拓展关键人才的潜能是企业人力资源管理的核心要务，区域企业对人才的作用有充分的认识，但大部分企业还处在外部招聘层面，育人、留人、人才供应链建设等系统认识还不足，体系建设滞后，如何从外建立引才系统，内部建立育才系统，打造内外兼修的人才供应链等关键问题，仍待系统学习、提升和推进；另外，在薪酬激励上，大部分企业薪酬管理体系还不够科学，薪酬的内部公平性、外部竞争性，以及具体的机制建设上仍需科学设计、系统完善；最后人才管理是一个系统工程，如何将战略、组织体系的建设纳入到人才管理的系统，形成系统接口设计合理、相互支持促进的人才管理体系，将是区域相对成熟企业面临的主要问题。

（四）文化管理方面

一个企业要得到长足发展，基业长青，有一样东西不可或缺，它便是企业的核心经营理念，它是企业经营与发展的“灵魂”，区域的大部分企业都有初步的核心价值理念，但更多的是停留在口号上，未能切实体现或转化到员工日常工作行为上；在制度建设上，大部分企业均有建立相应的企业管理制度，但系统性及执行效果不甚理想。

文/涂满章

福建省企业人力资源发展促进会副会长

厦门市行为科学学会常务副会长

同博企业管理咨询公司 董事长