▇ 管理的基本
发现客户，推动下一站零售业革命
文 | 刘军元（职业培训师，独立书评人）
”管理的基本”专栏系列即将收笔之时,正逢2013联商网大会暨中国零售业发展高峰论坛开幕之际, 展望2013年零售业发展，如何实现“鱼跃龙腾，浴火重生”？这必须是要在痛定思痛后做出发奋图强,好好学习的”姿态”的。所以我们花了极大篇幅，求助畠山芳雄、德鲁克大师等，回归基本面，从管理基本功层面去逐一梳理，抛弃无端的盲目，从审视自身开始，找到最初的目标和方向。
查尔斯.汉迪说：“在不确定性成为常态时，回归基本面是最重要的。”常态的不确定性对应了当前的零售市场形势，回想前些时间王健林与马云的“对赌”，实质是传统零售商和互联网时代消费者的较力，甚至趋向颠覆式。然而对于中国零售业未来，不可无虑，也不能过忧。回顾过去几年的中国企业管理实践，毫不夸张的说就是终端零售业的“独领风骚”：海底捞你学不会”、“让胖东来告诉我们”，一幕幕精典案例耳熟能详，极大助力零售同仁对未来的信心。成功的答案似乎很简单：以客为尊，客户为王。
德鲁克讲，由外而内的观察方法是企业成功的必要条件。使企业持续充满活力的因素在于外部，而不在于内部的直接控制。客户才是这些外部现实力量的推动者。正是为客户提供价值的愿望使得企业有了目标，也正是满足客户的需求使企业实现了目标。这同样是“东方德鲁克”畠山芳雄的观点：回归客户，思考服务的本质。关注什么，就收获什么，大师们的观点出奇一致。
与客户建立联系，与他们结成同盟，这是决定企业未来的起点。德鲁克提及客户时，他反复重申四个经典问题：谁是我们的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
一、谁是你的客户
在这个复杂的、不断变化的世界中，定义客户并非像很多人想像的那么简单。真正的客户并不一定是为产品或服务付款的人，而是做出购买决策的人。客户不再是产品的被动接收者，而是主动参与到产品的设计和改进过程中。这是一个由客户自己做主的新世界。
1、在你的客户定义中应该包括那些人？
A．终端消费者？B.购买者或（购买）决策者？C.关键影响者、比如社团和信息源？
从来都不存在单独的客户。在这个相互联系、相互影响的环境里，每位客户背后都有一个完整的团队。用户、购买者及影响者以前所未有的方式联合起来，而且还会影响其他购买者的决策。
2、在这个联盟与合作伙伴的网络世界中，你应该将那些人看作客户？又该将那些人看作竞争者？
商业关系网不断延伸，最终服务的客户会随业务的变化而变化，所以我们必须要提出“什么时候客户会成为竞争者”的问题。
3、谁不是你的客户？
这就是德鲁克的典型语言风格。“从反面来提问也非常重要。要确保你了解自己设定的界限，而且那正是你需要的界限，还要希望你所在组织的每个人都能理解这个界限。”
也许在企业发展过程中，最重要的决策之一，就是决定不和谁做生意。零售业的发展也是如此，明确界定了客户群体，管理层就有了有外而内看问题的坚实基础。从而组织会集中精力，适当时候剥离不合适的业务。
4、你应该与那些目前还不是客户的人做生意？
变与不变的辩证统一，企业一定是通过潜在客户转变为客户而得到不断的发展。
以上几个问题，对于零售业经营管理者来讲，应该是每日的功课，管理要做加法，但似乎减法更重要，有所为，有所不为，目标定位后，专注才是影响力的根本。
二、什么是客户认可的价值？
企业存在的必要性体现在为客户提供的价值上。“价值是什么？”值得每一个零售业公司反思。但更多的是自以为是的假设。所以一定要记住，不管企业喜欢与否，客户就是老板。
1、客户所感知的价值如何与你达成一致？
不要迷信分析报表，每一个人都需要走出公司，亲自与客户进行直接交谈，并找出下一步应该做些什么。这些个人之间的直接接触所带来的情感信息，很难在分析报告中表达出来。所以想从客户的角度理解价值，唯一的途径就是直接询问客户。与客户交谈（接触）这个任务绝对不能委托他人去做。在这个信息极其丰富的当今世界，第一手的情感信息仍然是非常重要的。浙商中，中国首富，娃哈哈董事长宗庆后就是一例，走出去，到市场中，景色大好。
2、与客户之间的联系与关系是如何影响价值的？
比产品本身重要的是客户的感知价值，而感知价值越来越取决于客户与公司之间的互动关系及客户对最终结果的控制权，即便是网络交易时代，仍然如此。最典型的例子就是IT行业的软件捆绑销售。功能、产品和服务捆绑组合消费，提供大量价值。对于零售业来讲，人财物流的管理升级同时，要关注信息流网络系统的建设，这是未来的趋势。
3、在目标市场中，那些客户的需求仍然没有得到满足?你能否或者是否应该采取措施加以改进，从而弥补这些不足？
管理者必须确定目标市场中的那些客户需求或需要还没有得到满足，然后进一步确定他们是否可以或者应该接近这些客户并为其提供价值。这样可以使得管理层处在一种时刻需要确定客户需求和购买决策的动态环境里。这是客户的需要，无论看上去如何非理性或者无法解释的客户行为。譬如海尔的地瓜洗衣机。永远不要忽视或低估客户的非理性行为，也许这是创新的源泉。
三、你从客户那里获得的成果是什么？
利润来源于客户的需求得到满足，而非其他途径。企业的目的是为客户提供价值-为独立的、聪明的、有购买选择权的外部人员提供一些有价值的东西，使其愿意进行交易。
1、如何测评外部结果？
选择合适测评标准，使得成果积极有效。仅仅重视终端客户是不够的，要学会量化成果，始终明确终端客户的中心地位。任正非说过：要把决策权交给那些离一线炮火最近的人。原因无他，直接面对终端客户。考核是必要的，员工不会做你宣讲的事情，只会做你考核的事情。
2、外部人员如何评估和分享产品以及服务所带来的成果？
重视且善用互联网进行产品和服务的促销。监控关于产品服务的站点，确保信息的正确性和实效性，确保产品和服务不会被忽略，确保抓住每个机会来赢得网络的正面评价。这是零售业普遍忽略的重要一点，你有公司网站吗？你进行电子商务了吗？公司有官方微博吗？
3、你是否充分利用了成果所提供的信息？
要学会了解目标和实际成果的差距。为达成成果效应最大化，企业必须与整个组织及外部合作者就这些成果达成充分的交流沟通，重要的是要把成果和战略决策联系起来，付诸行动，创造更佳的成果。
4、在公布成果时，你是否诚实并富有社会责任感？
一个企业需要能够自我反省有关职业道德方面的问题。固步自封已经使得许多组织消失无影无踪。不禁想起吴晓波在《激荡三十年》里面提到的温州鞋业往事，还有闹的沸沸扬扬的“地沟油”、“毒牛奶”事件，都极大考验着从业者的天地良知，前事可鉴，后事之师，任重而道远。
四、你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
德鲁克认为，所有机会的评估和所有资源的分配都应该根据管理者对“外部”市场的理解来进行。这就是建立“由外而内”的视角：一个组织所考虑的应该是市场正在发生的事情，而不是公司会议室内发生的事情。所以所有机会的评估和所有资源的分配都应该根据管理者对“外部”市场的理解来进行。这个现实的角度对公司所有的业务经营活动都产生了巨大的影响。
1、你与客户的整合达到了什么水平？你的业务范畴是什么？2、外部人员如何评估和分享产品和服务所带来的成果？3、在符合公司业务战略的投资组合中，各个关系体间如何进行充分的协调？ 4、你是否将资源用在你想要投资的这些关系上？
制定个性化策略是服务客户的新途径，这就需要建立紧密的客户关系并采取以解决方案为导向的方法。这种策略不可能是完全统一的，他根据每位客户的不同需要来进行设计和贯彻执行的。
客户定制分为四个大类：从单一产品供应商或响应性产品或部件供应商到一站式供应商以及从后台服务提供者到后台清除者，反映了公司与客户整合的水平及产品供应范围。
所以我们应该做的第一件事情就是将客户提升为老板。如宝洁公司，为了实现成长目标，不断扩大客户群的定义，将那些买不起产品的低收入客户群也包括起来。所以这就需要彻底改变思想观念， 不再去问：在这个市场区域推销我们的产品系列，最好采取什么办法？而要思考：客户能支付的合理价格是多少？
务实的讲，满足客户需求是唯一目的！
从传统营销学的4P（产品、渠道、价格、促销）发展到当下4C（客户、成本、沟通、便利性），以及电商时代的B2C，我们必须面对的一个现实：客户已经成为了一股关键的控制力量，了解客户并与之一起合作比以往任何时候都重要。在回答有关客户定位、价值、成果与整合这四个问题时，必须要澄清下列几点基本假设，这关乎零售业的根本。
1、客户不再仅仅是产品和服务的被动接收者。客户是你的合作伙伴，你的角色在不断变化。与客户的关系并不简单，客户经常包括了整个社区的人群。
2、价值是基于你和客户联系的能力，你需要了解比客户能够清晰地说出的更多需求。这种联系需要公开、诚实。对客户的个别联系是有利的—没有一模一样的客户。垂直整合的品牌已经被部件、产品和服务仅仅捆绑在一起的多类型、网络化价值链所取代。
3、成果是由一个又一个的客户创造的。客户如果不是比你更早，至少会和你同时了解成果的好坏。
4、客户策略取决于与客户需求整合的水平，正如取决于产品和服务本身一样。公司战略应建立在公司内部能力和优势的整合基础上，并能够被公司加以恰当应用。
了解以上事实后，要想保持企业的高效运作，就必须自始至终的强调客户的重要性。作为零售业管理者，应该每天学会问自己：“今天我接触到了那些客户？学到了些什么？”这也正是德鲁克大师的教诲：企业目标始于外部的客户，正是客户决定了企业的业务、产品以及能否取得成功。
创新自发现客户始，切实推动下一站零售业革命。这个季节，唯一我们能做的是回到最初的地方，重新标定我们的方向。“千里之行，始于足下”，这也许就是信心经济的答案，听那春日里舒展身体的声音，花开在眼前。