目前，互联网行业已经进入了一种萧条期，风险投资公司的老板们已经不再热衷于青睐这类靠“玩概念”来期获取巨大利润的模式了。昔日风光无尽的著名网站们相继都进入了休眠期、整合期或兼并期。这是理性的回归。谁在这个乱与变的环境下求变，求新，就能把危机变为转机，相信只有通过调整，互联网行业才能摆脱困境，走出杂乱，超越混沌，重振雄风。
从一个互联网企业对外宣布重新组建到该互联网企业初步实现其重组后的既定发展目标，逐步成为一个在该行业、该领域具有一定管理水平和技术含金量的互联网代表性企业，从而再进一步实现成为中国第一流乃至世界级互联网企业的宏伟目标之间，我认为必然有一个过渡时期（或也可称之为“合并重组后发展的初级阶段”）。在这个过渡时期，每一个重组后的互联网企业在人力资源管理系统要实现升级，至少需要完成三大版块的积累：即观念转变、管理重组、管理体系和制度的健全和完善。
一、 转变观念
任何一个企业都不可能孤立于大的社会经济的宏观环境之外，因此当前我国的互联网企业正在面临的如火如荼的“并购、重组”之潮现象也不可能脱离当前中国社会的宏观政治经济环境之外进行和实现，它需要在实现重组之前至少奠定以下几个方面的原则。一是要在公司并购前后的过程中，在管理上要始终坚持“CEO团队”式领导；二是要以优秀外企和成功互联网企业的运作经验和商业模式为指导；三是在资金领域方面要采取符合公司的长期发展的战略要求，坚持以“人力资本”为核心、以提高经济效益为中心，按利润中心制度和练好内功、夯实基础、厚积薄发、稳定增值的要求进行策划和专业化的管理，不再单纯依赖风险投资临危救驾和指望三年或五年后再盈利的陈旧概念组织运营；四是要随时密切注意中央政府和各地区地区在当前时期对不同地区、不同行业和部门的互联网行业所制订的发展方针和政策，以此来随时调整和丰富自己企业的近期目标和中长期目标，根据形势的不断变化，随时修改、修订、调整企业效益的状况、商业模式、组织结构、人力资源以及建设和完善企业文化和各项管理政策的内容，使之符合时代的要求；五是要转变管理意识，转变价值观念，更新管理观念，树立全新的价值观体系。
互联网行业的价值观，与传统行业的价值观一样，必须是以效益观念（社会效益和经济效益）为基础的一整套具有丰富内容的价值体系。目前几乎所有幸免于难的互联网企业的管理层在这方面可以说都已经树立了全新的意识，并在具体运营过程中越来越强调盈利指标的实现和资金在分配使用上日益趋于理性和审慎，这已和两年前疯狂竞赛、盲目“烧钱”的非理性阶段形成了巨大的反差。然而利润或效益观念只是整个互联网行业里价值观体系的一个最基础的东西，除此之外，互联网企业还必须在以下各个方面树立和健全与该行业和我国市场经济体系以及IT领域相适应的一整套价值观体系。概括来说，有以下几类需要在互联网行业进行特殊强化：
1、树立人力资源观念：
传统行业的人事管理往往存在着把人视为成本，在管理上执行的是行政命令式或自上而下命令式的管理，而现代的人力资源管理理论把人视为资源，即能带来价值和使用价值、可以再生的资源，而且是所有资源中最为重要、最为特殊、最为宝贵的资源。因此在管理上也要完全按任何一种自然资源的管理一样（包括资源的发现、开采、加工、流动、再生等环节）对员工进行管理。互联网行业前几年存在的激烈竞争，实际上就是对人才的竞争而并不是对某一两项网络技术的占有或拥有，当时可以说是已经进入到“白热化”的程度。在这一点上，也恰恰是大部分互联网企业所欠缺和迫切需要改进的。互联网行业和传统产业的最大区别，就在于它是建立在知识和科技的基础上，在企业发展诸要素中，人力资本要素扮演着最为关键的要素。衡量一个互联网企业发展成功与否，关键要看它是否有利于发挥人力资本的作用、发挥技术专业人员的积极性和创造性。因此，互联网行业要比其他行业更要深喑“以人为本”的人才价值观和人力资源管理，真正建立起信任和尊重个人、鼓励员工的灵活性和创造性、依靠团队精神追求卓越的成就和贡献。保证高新技术产业发展的关键是充分发挥人力资本的潜能。（企业管理和竞争的根本在于HR管理制度的竞争）
2、 树立竞争观念和危机观念：
互联网的竞争就是一场无硝烟的战场上等较量，就是一场“大鱼吃小鱼”甚至“小鱼吃大鱼”的游戏。一个互联网企业在竞争中只有保持第一才不会被淘汰，才可实现和提高其经济效益。知识时代是信息时代和信息社会，只有及时了解竞争对手或该行业的各种信息和情报并依此做正确决策，才不会落后别人。互联网的竞争是随时随地发生和残酷无情的，居危思安才能提前做好未雨绸缪的准备，才能有可能在大浪淘沙的激流中取胜。互联网企业的每一个人、每一天都要想到这个问题，都要从心里意识到自己的市场份额是否增加了还是丢掉了，自己的竞争对手每天都在做些什么，策划些什么。只有这样，他才能高效率高负荷地运作，他才会努力奋斗，去创市场、打天下、保市场、保天下，他才会意识到其他竞争对手所采取的一切手段都有一个共同的目的，即力图将自己的互联网企业淘汰出局，重新瓜分互联网企业现有的市场份额。如果掉以轻心，或不能及时迎头赶上，很快你的互联网企业就将面临被淘汰、被“通吃”的这样一种残酷结局。
3、 树立信誉观念、质量观念和高效观念：
企业重组后，只有通过树立以诚相待、以信为本的理念，通过开源节流努力挖掘原有或现有潜力，完善服务体系，提高服务意识和质量，及早建立一套完善的服务监督制度和相关的奖惩制度，才能获得广大网民和社会各界长久的信任和支持，使一个互联网企业真正成为和具有亲和力的企业。特别是一个互联网企业只有在全体员工在思想上都树立了提高产品质量、提高服务意识、提高工作效率、树立“互联网的一天相当于传统行业的一周甚至一月”的观念后，其品牌才有竞争力，才能赢得市场，保持在竞争中立于不败之地。
4、 树立法制观念：
中国已经进入了法制经济的时代，而互联网行业似乎更是站在这个时代的最前沿。一个成功的互联网行业，无论在重组之前抑或之后，其企业领导和各级经营管理人员都必须要严格遵守国家各项法规政策，依法经营，做遵纪守法的好公民。要建立严谨的法规和监督审计程序，尤其是在知识产权、广告法和新闻出版署所强调的各项规章制度方面、以及在反腐倡廉和员工管理方面，更不能有丝毫的忽略或随意性。
5、 树立民主观念和团队管理观念：
重组后的互联网企业目前急需要做到的是采取多种形式充分调动各个部门和全体员工的积极性、主动性和创造性，强调团队精神，分工协作，团结一致，目标一致，同心同德，发挥整体优势，抑制原有企业的本位主义和小集团利益思想，方有可能保证在重组后内部团结，军心合一，方寸不乱，强敌面前巍然挺立。
6、 树立发展员工和培训员工观念：
一个互联网企业若想成功，就要最大限度地帮助每位员工实现其正确的人身价值，以激励每人的主动性、创造性，为员工提供一个可充分发挥他们才能的人文环境和条件，让互联网企业的员工真正感受到互联网企业的时代超前意识和一个大家庭的温暖，从而在心理上对重组后的公司产生强烈的归属感，逐步形成以公司为家、爱公司如家，将该互联网企业的荣辱兴衰与个人的前途命运紧密联系在一起。在这方面，重组后的互联网企业领导要有明确的态度，认识到较高的知识素质是互联网企业员工必备的基本条件，这必须要依靠培训的途径来达到，方可实现超常规发展，迎接新世纪知识经济的挑战。
在现代管理理念方面，认识到人才、管理团队、商业模式和融资环境等“软件”对重组后企业发展的重要性，把开发提高互联网技术含量和专业化服务作为首选的中期发展战略，重视寻找新的利润增长点和尽快培育企业品牌 。
有关企业组织结构变革方式的培训内容应予以特别重视，特别是互联网企业的高层管理人员应熟悉企业联合、企业重组和企业并购等方式，学习和掌握企业战略联盟、学习型组织、工作团队、虚拟企业等运作方式。在企业发展、企业组织结构变革方式及企业经营方式转变等相关新知识的方面，应掌握足够的现代企业管理知识，包括企业发展的重要的外部因素（如高技术人才市场、融资环境、技术与市场信息、通讯和网络设施等）、企业发展的长远战略（如提高产品技术含量及附加值、严格控制成本、强调服务质量、实现ISO认证以提高管理标准化程度等最重要的因素）和企业发展的经营策略（如重视培育品牌、塑造企业新形象等）。
在知识经济时代已经到来的今天，应采取多种多样的培训手段教育互联网企业员工和全体企业管理者意识到知识经济的挑战，清楚知识经济时代对互联网企业的含义和可能带来的机遇，了解电子商务等的互联网企业经营方式（如网络银行、网上交易零关税和网络自由贸易区等新概念），以早日确定或修正企业未来发展的方向。
9、 树立创新、立新观念：
重组后，凡是那些传统的、原有的、过时的价值观体系中种种不利于企业发展新方向、新战略的因素，如在一般互联网企业通常所常见到的分配上的平均主义；人事管理上的论资排辈、录取奖惩上看人情关系、职位上只能上不能下；编辑上只重视完成数量不重视提高质量；战略发展上盲目追求规模、好大喜功、急于求成、急功近利等弊病都必须要敢于破除，甚至已调整好的结构和战略都必须随时随地予以改革或调整，互联网行业从不存在固定的结构和人事配置，从来都应该具有结构调整应频繁、果断、迅速、多样化的特性。
11、 树立交流沟通观念：
成功的现代企业管理的经验表明，沟通已成为整个管理过程的基础，目的是为了形成一个强大凝聚力的团体。这一点对今天的互联网行业显得尤其重要。重组后，人力资源系统应制订合理的科学的沟通管理计划，最大限度地减少管理层和员工之间因沟通不畅可能带来的误会、误解和冲突，好的沟通可直接增强互联网企业的市场竞争能力，吸引更多人才，稳定员工队伍。例如，要让企业的各级领导认识到，让互联网企业全体员工了解企业各方面的情况是领导工作的一项责任，不能报喜不报忧，要让员工全面地了解情况；要指定专门人员通过内部网从事重要信息的传递和反馈；要同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员工知晓；同员工的沟通尽可能多样化、通俗易懂和具有双向性；对员工意见、建议的答复一定要有时限性等。
12、 树立领导表率的观念：
领导是企业价值观的化身，其模范行动是无声的号召，对下属起着重要的示范作用。相反，企业领导的任何缺点和问题都会对员工的工作和精神造成沉重打击，从而引发连锁反应。互联网企业的重组和管理重组，关键在于管理人员，特别是在重组后，各项规章制度有可能尚不完善，新的政策尚未出台，因此在重组后的初期，企业的管理很大程度上靠“人治”，靠领导的表率作用。所以，重组后的互联网企业要强调规范领导，要以领导人的素质、价值观念的自然影响力为前提，通过领导人身体力行、以身作则和信守规章制度方面使员工在内驱动力的作用下，心理、行为表现为心悦诚服。 同时还要从要求、纪律、培训、绩效考核等方面对各级管理人员予以强化。
二、 管理重组
集团成立后的关键工作在于管理重组。管理重组决定着一个企业的得失成败。企业重组是外延，管理重组是发展内涵，外延整合不与内涵运作结合则一事无成。每个企业都可以不断重组、合并其下属企业，但无论企业的形式如何变换，最根本的要看谁在企业重组中能否自觉主动地实现管理重组。要把企业搞活，提高效益，更多地要靠内功，推动企业内在要素优化组合，使企业发展思路更清晰，运行机制更灵活，人员配置更优化，内部权责更精细，工作流程更有序。管理重组的目的是要再造互联网企业井然有序的工作流程，再造互联网企业电信崭新的企业形象和互联网企业统一的企业文化，再造员工管理和激励的新办法，再造电脑网络信息技术管理的新途径，再造母子公司有机联系的新手段，再造集团企业新的凝聚力。
重组人力资源管理结构：结构调整要随时随地紧跟战略调整，不断进行自我更新，以经常适应内外部变化的需要。
重组后各方的产权和权限问题亟待解决和明晰化。
修正所有内部存在的上下隔断的公司结构。重组后，必须执行集权与分权相结合的管理模式，严格要求、大力强调集权的必要性，强调对各地分公司和办事处主要经营活动的规划、指挥、协调和控制的集权职能，当然也让下属拥有一定的自主经营权，不可偏废其一。
通过多方宣传，强调重组后公司的共同利益已经统一一致，以得到全体管理人员和员工的一致理解和支持。
建立合理的人力资源配置结构。“哑铃式”、合理的管理人员和员工比例、合理的人员规模和企业利润比例等、合理的人才储备都要有统筹通盘的考虑。要特别处理和安置好离职人员。
建立收放自如、高效率的“CEO团队”，将战略规划、市场调研、新品设计、网民反馈、对手了解等工作统一起来抓。
联合高校、实验室和其他企业或国家机构，将科研课题分包或承包给第三方的“外脑”。将诸如物品采购、卫生保洁、餐饮服务、安全保卫、员工生活、车队管理、医务劳保等后勤保障工作与公司业务经营分离出去，实行“外包”。
成立人力资源委员会，采纳“大人力资源管理模式”，选拔优秀人力资源人才进入公司核心领导层甚至担任副总裁，或将高级人力资源管理人员纳入董事会，将人力资源管理的内容科学化、系统化、专业化。
发展新的互联网企业人力资源管理结构模式，最大限度地发挥互联网企业作为新型高科技企业的优势，如职能多样性、区域规模和不同业务部门之间的协作沟通快捷化等优势，最小程度地支付综合经营管理高度复杂性的成本，努力做到资源共享，使用自下而上的办法通过三个阶段来构成以形成一个能自动适应市场变化要求的、不断提高工作效益的、能自我调节更新的组织机构：即首先界定公司总部、各分公司、办事处、各部门人力资源的管理范围、管理的权限，使每个分公司、办事处和部门可有充分的自治能力又可利用公司总部的强大背景和支持；二是重新设计重组后公司总部的人力资源管理结构包括总部的人力资源部和分公司的人力资源部职能和权限，它们应该适应各部门快速发展的要求，同时在集权和分权的权限上有明确的规定。在管理的层次上分明且尽量只有一个层次。三是强化相互沟通联系机制以支持重组后新的组织结构的高效运作，以灵活多样的管理制度和直接的网络系统取代原来公司的工作程序。建议采纳“6统6放”模式：即公司总部必须控制的有6项：战略规划和目标计划、资产、长期投资、科技开发、销售、财务经理的任命；各分公司和办事处有自主权决定的有6项：劳动用工、机构调整设置、留存盈余的公积金进行技改和开发项目、自有资金购置非生产性资产、任免财务以外的中层领导干部、工资形式。
2、重组人力资源运作战略。重组后，互联网企业人力资源管理势必面临多种变化和挑战，必须随时随地认真分析和找准互联网企业在竞争大潮坐标系中的位置，紧跟行业高速发展的潮流，滚动修订可持续发展的中、短期人力资源发展规划，按“超常规”的方针实现自我完善、自我革新。在人才认知、外部引进、放手使用、选拔流动、员工培训、人才储备、福利待遇、吸引稳定等诸多方面制定和实施新的人才运作战略。组织结构必须不断变化，而且员工的素质必须跟上这种变化，必须强调人才发现和培养的灵活性以及大胆提拔优秀人才。
3、重组人力资源运作机制。为防止互联网企业重组后因部门和机制零乱容易形成一盘散沙的状况，必须建立一个统一的稳定的内部运作机制和运行系统，改变决策和执行混淆、激励和制约脱节的问题，及时设计一套保证科学决策和体系完备的自我控制机制（计划、组织、领导、协调、控制、激励），建设一套全体员工与重组后新互联网企业集团同呼吸、共命运的责任同担、风险同担、利益共享、成功共享的激励机制，把严谨的组织结构、规范的操作规程、灵活的自我调节机制贯彻整个互联网企业上下。人力资源的管理和开发要纳入企业经营总战略和总决策之中。人力资源管理者应成为董事会成员。管理人员可上可下，员工可进可出，工资有高有低。通过一系列行为准则文件规范各级员工的行为行为，如《员工守则》、《员工职务行为准则》、《企业第一负责人行为规范》等文件，分别明确员工基本职业道德要求、兼职的限制、保护公司机密和财产的要求。明确禁止内幕交易、非法受贿、以公谋私等损害公司利益的行为，同时对经营活动的界限、利益冲突的处理、违反准则的处分等方面均易应制定明确规定。实行岗位轮换、升迁制度，把公司人才结构优化和企业组织结构优化有机地结合在一起。
4、重组人力资源科学管理方法。互联网企业应根据企业和行业的中长期发展目标和企业战略来全盘系统地规划人力资源管理，以“以人为本”的理念来指导具体的招聘、培训、绩效、报酬等专业化的操作系统（政策、制度、程序、方法等）和跨越职能的功能系统。它包括确定支持互联网企业长远发展的核心价值观念，明确企业文化的内涵和外延作为企业整体人力资源管理的指导理念、战略和原则，分析现状的得失因素、明确核心业务的流程、适合企业发展的个性化的组织结构、以及建立一个普适性的人力资源平台（职位对公司的价值、衡量工作的绩效指标、人员素质要求）。
为了追求管理上的新境界，互联网企业应将目标管理、全面质量管理、成本管理、名牌战略、通过ISO9000认证等有效的管理办法推而广之；
为了建立一种有利于人才辈出、人才成长、人尽其才的竞争机制和激励机制，应实行标准的严格的招聘制度和提拔制度，根据公开、公正、公平的原则，进行双向选择，按考试、考核、评议的程序进行，禁止不规范的用人机制，岗位要与工资挂钩。
由于人才资源是互联网企业的第一资源，科学合理的用人机制将是推动互联网企业高速发展的原动力。为了创造一个公开、平等、竞争、择优的用人环境，建议应在互联网企业内部建立以下四种新的机制：（1）建立优胜劣汰机制，实行管理人员动态管理。中层管理人员一律实行聘任制；（2）建立合理的流动机制，加大管理人员的内部流动交流力度；（3）建立公平竞争机制，积极创造条件让优秀人才脱颖而出；（4）建立约束和监督机制，建立健全队管理人员的评议制度、解聘制度、诫免制度，从高层、中层、基层管理三个方面制订行为准则，严格考核。
实行定额淘汰制度，每年有一定比例的人员被淘汰，效益好的也需走人以便让更加优秀的人才进入。目前国际内有许多大企业采取每年淘汰10%的管理方式，目的在于以竞争性的报酬方式刺激流动，刺激现有企业员工努力向上的潜力，使内部等级结构在相对稳定的基础上增强流动性来保持企业的活力，不断从外面带来新鲜的经验和思考方式，尽量让能干的人、业绩突出的人出头。
三、 配套保证措施的健全和完善
（一）、激励措施：
如何吸引高素质人才和稳定现有人才队伍是互联网企业目前急需解决的首要问题之一，最重要的还是要有实质的激励措施。这是由于分配问题目前已经发展到了在互联网行业企业中影响员工队伍稳定、尤其是在股份制的互联网企业中影响高层管理人员和技术人才稳定的迫切程度。从根本上说，企业的高级管理人员和技术骨干的报酬一定要与他们的贡献匹配，否则，在目前的市场环境中，他们完全有条件和可能跳槽找到他们认为合理的位置上。对于互联网企业，目前面临的挑战相当严重，管理人员和技术骨干的频繁流动对大多数互联网企业的伤害是多重的，自己损失之外还会加强竞争对手的实力，更大的损失是他们将带走技术、市场和客户。因此，重组后的互联网企业需设计统一的激励机制和报酬机制，一方面以优厚的物质利益的激励措施来稳定和吸引人才，减少人才的流失；另一方面，也是更重要的，是不陷入物质激励的误区，而是在物质和精神方面采取激励手段，吸引人才，稳定人才。现代人力资源强调“以人为中心”的管理思想，着眼于激发人的积极性和人的主观能动性；注重行为研究，强调激发动机，通过动机诱导，把员工的行为纳入企业所管理的轨道；重视分权制，强调“民主”和“自主”，鼓励员工参与管理。
建议互联网企业重组后采取以下办法作为激励措施的参考：
1、员工收入形式多样化：薪酬是企业与员工关系最基本的一条纽带，它是重要的调节杠杆，直接影响员工收入水平的高低。薪酬原则应为对内具公平性，对外具竞争性。要使员工除了获得可以符合其技能和职能的工资之外，还要觉得受到公平的待遇。高素质、高技能、高报酬，人才的价值在分配中体现。在这方面，很多高科技企业采取了很多激励措施以吸收高素质员工加入企业和稳定现有的人才队伍，除了月薪加奖金之外，还采用了其他的办法，例如高薪聘请特殊人才、年薪制、股息加红利和风险抵押制等形式。相比之下，目前很多互联网企业的工资体系仍建立在一些简单、初级的基础上，一些企业的工资体系设置在近年来虽有所改善，但尚不科学，建议重组后应该重新审核制订，目标是与行业平均水平、社会总体水平或平均发展速度逐渐挂钩和接近。否则会在激励范畴方面起到相反的副作用。
在员工收入多样化中，发奖金只是工资之外用来奖惩在工作中表现优劣的员工的一种方法，其宗旨是奖勤罚懒，奖优罚劣。在执行上切勿千篇一律，“大锅饭”、“平均主义”只会带来副作用。除了日常管理上所经常运用的“全勤奖”之外，还应可以是各种名目的、紧紧围绕绩效考核制度而设立的其他形式。除奖金之外，更重要的是提高企业的综合福利。重组后的员工都关心企业在改组后是否能继续提供原有较好甚至更好的福利条件，这是公司需要向员工提供的又一项物质上的支持，它对于吸引人才鼓励干劲作用极大。一个公司的福利政策是否完善和充分，能反映出该公司的企业文化，以及该公司领导层的管理水平。公司管理层是否具有和实践了“以人为本”的理念，自然也体现在公司的福利政策上。例如，完善的福利体系就能体现出公司对员工的尊重，对人才的重视，因此它不仅仅是一个能给员工发多少“降温费”、分多少“压岁钱”这样一个单纯“钱”的问题，而应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。通过福利待遇的设置来与国际经济和现代管理接轨，来创造一个国际化发展空间来营建企业自身的竞争优势，来吸引人才，激励人才，稳定员工队伍，减少员工的后顾之忧，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良的人文环境，是公司设置和完善福利系统的根本目的。由于当前中国社会经济的高速发展，各类人才，尤其是高科技领域的人才的缺乏，以及他们在专业技能和管理的知识和技能方面要求自我更新和自我提升，这为互联网企业和高科技公司在吸引人才方面提出了更高的挑战。实践证明，在某种程度上说，在人才的引进和吸引方面以及稳定员工队伍方面，福利的作用常常要比单纯的高薪、股票期权更直接、更有效。
2、股权激励：期股作为新的分配方式已越来越多地为很多互联网企业所实行，实践证明这种形式可以较好地稳定企业管理人员队伍特别是经理人队伍和技术人员队伍。这是由于一方面，在信息产业里知识的作用特别明显，通过拥有股权，可以体现知识的价值，体现创业者的价值，体现经营者的价值，这样才能充分调动经验交流经营者的积极性，使之对企业有主人翁责任感；另一方面，股权分配能够把员工与企业发展的长远利益进行很好地结合。通常企业创始人和高级管理人员比一般员工所持比例高一些，但着都大大高于个人所得到的工资收入和奖金，因此他们对公司的未来抱有美好的期待，与公司的凝聚力也强得多。第三方面，股权不仅是福利或奖励，同时还有限制作用。比如某员工得到了奖励股，他是不能把它带出企业的。他是对企业未来发展的提前分配，企业通过对离职辞职员工手里的股票以企业自定的价格回购的方式，就可以避免离开的人在离开后仍然享有企业的长远收益。企业管理得好，效益高，大家就获得得多，效益差，自然就获得得少。同时还可防止企业刚挣了一点钱就急于分配。
3、“鼓励冒尖”的原则：扶持新的人才梯队可以使企业内部造成必要的竞争气氛。对那些在网络领域倾心入迷、才华横溢的尖子人物，互联网企业不光要使用传统的、一般的赞赏、表扬、荣誉等手段，更要给予强有力的鼓励和支持，通过赋予他们更大的权力和责任，给他们以更多的用武之地，更多的晋升、晋级、内部调动的机会，从而发挥每个人才的积极性和首创性，充分发挥和挖掘他们的潜能，以帮助他们实现自身的人生价值。特别需要注意的是，发展互联网企业、创造互联网企业今后的未来，关键是要稳定和留住这些优秀人才，因此要给创业人员和技术骨干人员一种激励的力量，发挥他们的优势，为其创业创造良好的条件，鼓励他们敢于去创业，加大风险投资的力度。
4、赞扬和精神奖励：互联网企业的员工也是“社会人”，是复杂的社会关系的成员。他们除了经济上的需要之外，还有社会和心理的需要。因而，在互联网企业和员工的交往中，表彰那些工作表现出色、有突出贡献的员工，实践经验证明是会带来积极的、连锁反应的宣传效应的并能保持和提高员工积极性的重要手段。因此重组后的各级管理应密切注视员工的工作表现，以各种形式给予奖励。表彰的形式可以通过文字、图片、横幅、录像等途径，在板报、内部网、内部报刊杂志、新闻报道、文件、电子网络、公开媒体发布消息等。
5、提供培训条件，创造学习机会：重组后的互联网企业要从宏观管理上制订相关政策规定为员工提供各种培训，为各类人员设计升迁不同的途径，提高他们的能力素质，这样员工会知道自己向何方向发展，如何获得成功，充分挖掘人的潜力，充分发挥人的积极性，使他们掌握最新的技术，并有可能进一步深造和发展。
6、企业的凝聚力：它即是无形的，又是有形的，主要通过企业文化表现出来，使员工一方面感到同其他企业或其他社会组织存在一定的差别，另一方面，又因本企业有众多的特有的东西而引以为荣，促进企业的发展。
7、尊重员工意见：这是企业管理民主化的重要内容，在民主气氛下，员工会从业务的实际出发，对企业管理提出很多有益的改革建议。因此，在重组后，要让全体员工知道企业的全部经营状况，让他们有机会对企业的决策提出各种建议、意见、甚至计划、方案。总之，要使每个人都树立责任感，关心利润的增长，并有机会表现自己的才华。互联网企业应设立各种以员工名义命名的发明创造奖，技术改革建议奖、招标攻关奖、推荐人才奖、最高销售奖、人才最高奖、为鼓励开展全员性合理化建议而设立的民主参与奖或优秀建议奖等各个方面的荣誉奖。每年由总裁亲自颁发，以激发全体员工的责任感和创造力。
8、情感交流：员工们热爱、留恋互联网企业，部分原因是因为企业中有他们的朋友和伙伴，有他们的心血和贡献，他们在工作过程中可以满足个人情感上的需要。从国内外优秀企业的实践来看，企业的成败，固然有赖于管理水平的高低，同时也有赖于“情感维系”作用的强弱。每个人不仅希望自己的工作富有意义，自己在网络事业上有所贡献，而且希望工作本身就是一种有人情味的生活，是处在一种融洽的家庭式的气氛中，这样，工作中碰到的焦虑、压力才能得以缓解和释放，获得成功的喜悦也有人分享。这种情感需要的满足，必然形成强大的工作动力和献身精神。为此，建议重组后的互联网企业要开展各种活动培养融洽的大家庭气氛，促进员工之间、员工和管理人员之间的情感交流，使员工犹如置身于家庭中从而具有安全感、舒畅感、归属感。
（二）、更新互联网企业现有的人才管理措施：
1、 人才的吸引和广揽：
在重组后，要在人才的招聘方面下大功夫，有大动作和大投资，不可放过人才市场的任何一个机会，力争把人才的招聘与人才效益、社会效益、经济效益最佳地结合起来，如举办和参加各种形式的人才招聘会、洽谈会、交流会、双向选择会、供需见面会，等，同时结合新闻媒体（报纸、杂志、广播、电视、各类广告场合）、职业介绍中介机构和网络招聘、猎头等形式；招聘工作提前做好计划、预算、准备：设计出招聘流程、审核流程、职位说明书、福利待遇、相关合同及宣传手册；还要发动员工推荐人才、为外地优秀人才提供特殊政策等方式。
2、人才的内部提拔和外部引进问题：
互联网企业发展需要人才，必须采取内部选拔和外部招聘两条通路。内部选拔制的优点是为员工提供了在企业内部成长的机会，有利于提高士气，稳定队伍，对于减少人才流失，增强工作满足感，提高工作绩效，都有积极的作用。此外，因为对内部应聘人／候选人的情况比较清楚，招聘成本和风险也都较低，所需招聘时间和培训时间也较短。因此，互联网企业在重组前后应大胆提拔优秀员工，采取各种手段稳定人才、吸引人才。
互联网企业还必须从外部招聘高级人才。一般来说，通过外部招聘引进人才，可以提高竞争力，扩大企业规模，外来人才会带进互联网企业新的思维方式、新的技能和新的社会和网络关系，对企业起到重大的作用。当然，过分强调外部招聘也会带来许多负面影响和内部问题，如会严重挫伤员工的积极性，许多原来的好员工觉得自己将被淘汰，对自己没信心；对互联网企业来说，更为致命的是由于外部招聘必需提供与外部人才市场相适应的工资报酬，而这种稀缺人才的市场价格往往高于互联网企业内部的同类人员的工资水平，因此造成互联网企业内部的分配差距问题。
因此，由于内部外部招聘各有利弊，互联网企业在制定人才战略是和具体选择运用时要权衡比较市场同期水平、行业环境和具体工作要求。一般来说，事物的发展表现为长期的“相对稳定期”和短暂的“突变期”或“过渡时期”的交替。在相对稳定期，事物的变化表现为边际的量的变化，表现为围绕现有均衡点的波动。这时，互联网企业采取强调人才的内部培养、内部选拔相对比较有利。在突变期，或者是重组期，事物发生质的跳跃，原有的规律被打破，行业的经济技术基础和竞争的整体游戏规则发生根本性的变化；知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱。在这种情况下，互联网企业从企业外部、行业外部招收人才，就成为生存和与竞争对手展开竞争的必要条件之一。这不但是因为互联网企业内部缺乏所缺的专业人才，也因为时间紧迫，不能坐等内部人才的自然成长。
对于重组后的互联网企业来说，重要的是制定一个与互联网企业发展战略相适应的人事计划，确定一个明确的人才政策，以便培养员工对升迁机会和收入水平的正确预期。其次，重组时由于内部人才不足，需要对外招聘，但也要本企业内部的员工同样参加选拔，给以同样的竞争录用机会。
3、人才的跳槽和制约问题：
人才跳槽常带走企业秘密造成人走材空，因此互联网企业应尽早实行竟业避止制度，即在劳动合同中规定离职后的某个期限内不可在竞争对手中就职，相应地，企业也要付出特殊津贴作为补偿，并要在津贴数目、给付方式等方面通过合同予以明确规定。同时在内部建立完善的成果管理制度和预防商业秘密泄露制度。对于很难界定的商业秘密，如有必要，企业可先行进行注册，或采用“日志登记制度”：即员工每天在项目组长的监督下建立详细的工作日志，记录开发出来的语言程序，要求将成果报上去。员工离开公司时，要将这些记录交出，他们就成了日后是否证明员工泄露原企业商业秘密的证据。
4、人员的向心力、凝聚力的培养问题：
常常看到很多网络公司不太重视公平对待员工的问题，在人力资源管理上不规范。这引发不少矛盾。我认为，在互联网行业，企业付出的工资必须要能体现员工的价值，使他自己觉得“物有所值”。建立和谐的企业氛围，培养家庭式的亲密感情，塑造企业的凝聚力、归属感，和给予员工的自我实现的机会，都是一种内在报酬。员工获得内在报酬后，会培养出一种自我激励的动力，使其在各个方面与企业融为一体。平等待人，尊重每个人，把爱和关心送到每人心坎上。关心和重视员工的生活以及员工家属的感情，对那些忘我工作、每天加班加点工作的员工应予以关注和表彰，鼓励员工的家庭继续支持辛勤工作的员工。
5、重视辞职离职的事件：
骨干力量离开公司时，绝不可当作平常事件来处理，应找出原因，特别是公司潜在的问题苗头。公司管理有问题时，骨干员工最早离开，因为他们最容易找到工作，但留下来的员工可能会受到影响，士气会更加低落。因此一定要让高级经理们明白骨干员工离职的严重性，同时要做好离职员工同事的工作，解释原因，稳定军心，防止连锁反应。告诉他们已采取的解决问题的变革措施。因为他们最清楚骨干员工的表现，最易受到离职阴影的影响。
（三）建立互联网企业有效的绩效考核制度
任何企业、组织的运行与发展都是以达到其绩效目标为根本目的的，即评价每个人的工作完成情况。事实上，人力资源管理的诸多方面如工作分配、效果、培训、激励等活动的最终目的也是为了提高组织员工的工作绩效，组织经营与管理的成效就体现在工作绩效的高低上。
工作绩效考核的作用和意义在于通过公平、合理的评价手段确定员工对组织的贡献，公平决定员工的地位与薪酬福利，提高与维护组织的高效率，改进工作，促进人力资源的开发与使用，安定组织与员工的关系。它有利于人力资源部门发现问题和改进工作，有利于员工本人认识自身价值和潜力，促进个人培训和设计职业生涯设计。
互联网企业在绩效考核方面目前存在着考评制度尚不健全和统一，主观性色彩较浓厚、缺乏随时能公开的客观考核资料、考核成绩不能及时反馈以及与工资待遇不直接挂钩等弊端。鉴于此，有必要改进这方面的工作，严格遵守以下5方面的考核原则，即明确化、公开化，客观化，量化，与奖惩挂钩。
建议重组后的互联网企业要进一步完善考核制度和考核规程，明确考核范围、依据、权限、时间、方法、结果存档、运用和相关的培训。还需就考核的项目和评分标准设计表格和量化指标参数。