作者:月古　来源:21世纪人才报　日期:2003-01-10

　　国际化竞争的加剧，使得如今商业竞争越来越演变成人才的竞争。如何高效率地招人、用人、留人、育人，借助科技手段成为必然选择。ＡＣ技术的英文是ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ ｃｅｎｔｅｒ，其技术核心有三点：第一，从工作分析开始；第二，综合使用多种测评技术，其中必须包括行为模拟技术；第三，多个测评员同时测评多个测评对象。

　　ＡＣ技术能够帮助企业准确地选人用人、评估员工资质（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ）和诊断培训需求。同时，ＡＣ技术本身也是培训、发展的手段。作为国内高端测评技术的先行者，上海人才有限正试图引入国际上通用的ＡＣ技术。为此，本报记者专访了该公司测评事业部总经理、心理学博士李峰。

　　记者：ＡＣ技术的应用，对企业带来的利益如何体现出来？

　　李峰：举一个招聘销售部经理的例子，如果一年之后企业发现这个人选错了，企业的直接损失最保守的估计是这位经理年薪的２倍，这还不包括一年的时间、机会的损失和部门效益的下降。假定他年薪是１５万人民币，企业直接损失为１５ ｘ ２ ＝ ３０万。如果使用ＡＣ技术，在１０名人选中选拔部门经理，费用是５０００ ｘ １０ ＝ ５００００元，选错人的概率由９０％（假定优秀的部门经理是人群中的少数，为十里挑一）降低到１０％，许多企业会选择投入５万元降低至少３０万元的风险。

　　然而，这只是从风险管理的角度所做的成本效益分析。从投入产出的角度来看，因为优秀部门经理的绩效（例如，以他或她管理的销售团队的销售额来衡量）远远超过不称职的部门经理、甚至是后者的几倍，而两者的薪资水平几乎是相等的（这也是全世界人力资源管理的悲剧），投入５万元，产出的可能是几百万元。这就是测评的经济账。

　　记者：我们知道，您在上海人才已成功开发出一套２１项管理人员通用资质模型。您能介绍一下其研发过程吗？它主要针对哪一些企业？在哪些方面会取得成效？

　　李峰：主要通过四种方法研发出来：第一，资质文献研究；第二，三百名管理人员问卷研究；第三，２０个优秀管理人员的行为事件访谈；第四，多个专家小组讨论。这套模型适用任何雇佣中国人做管理人员的企业。

　　我们发现，在国外开发的以外语为语言载体的资质模型很难翻译后使用，除了语言的问题，还有文化的问题。这是我们开发本土资质模型的初衷。我们期望企业使用我们的模型，对其无形资产的重要组成部分——各层管理人员，做一个资产评估。为企业度身定做的资质模型，还可以使企业文化建设由哲学、口号变成可操作、可培训、可管理的行为清单。有了资质模型，招聘、选拔、晋升和培养接班人就有了依据。总之，资质模型是对管理水平的升级。

　　记者：应用ＡＣ技术进行测评的工作流程是怎样的？实施测评的公司和企业的ＨＲ部门，以及一些相关部门，如何具体分工？

　　李峰：第一步，战略性工作分析或常规工作分析。第二步，建立资质模型，有了资质模型，测评的核心目标就确定了。第三步，设计ＡＣ方案，包括准备资质－测评矩阵、时间表、场地设施、测评内容和材料等等。第四步，培训测评员，包括来自上海人才和客户企业的测评员。第五步，施测，一般历时１～３天。第六步，评分汇总。第七步，报告及反馈。第八部，后续工作。

　　典型的作法是企业ＨＲ部门的人员或中高层管理人员以测评员身份参与。测评对象所在的部门在时间安排上予以协调。一般来说，企业高层越重视，测评进程越顺利。
记者：请你谈谈如何对销售人员、生产主管、ＨＲ经理这三种岗位进行资质评估。其中最关键的几个步骤是什么？

　　李峰：最关键的步骤是建立资质模型。最常用的方法是研究效标样本。例如销售人员的岗位，研究优秀的和平庸的销售人员，对比两类人的不同工作方式和行为模式，通过对行为的编码，总结出各项资质，反过来再以新的样本检验这些资质是否有区分力。这种方法为归纳法。也有用演绎法的：根据企业的战略，推出人力资源的战略，然后以此确定资质。例如，企业战略是通过变革适应变化的市场，那么什么样的资质能为企业带来变革呢？

　　无论对于什么岗位，建立资质模型的研究方法是相同的。但是，由于岗位不同，企业文化和外部环境不同，资质模型之间会有差异。不同岗位的资质内容会有不同。即使资质内容完全相同，同一资质的权重在不同岗位上也会有不同。例如，ＨＲ经理的资质模型里，团队合作可能是重要资质。而在某些行业以独行侠著称的销售人员的资质模型里，团队合作可能不是一项资质，或不是一项重要资质。测评的差异表现在行为模拟的内容，内容必须最大限度地贴近实际工作，更重要的是，必须引发体现资质的可观察的行为表现。

　　ＡＣ的报告，因提交对象不同和目的不同而有不同的形式。例如，提交给测评对象的报告和反馈必须注意维护测评对象的自尊；提交给企业的报告必须客观、全面、公正；以招聘或晋升为目的的ＡＣ报告重点在于挑选最佳人选，因此总分数的高低和是否录用或晋升的建议最为重要；以培训发展为目的的ＡＣ报告，则强调行为的改进，因此必须格外具体。

　　记者：要让一次测评真正在企业中发挥作用，除了正确地运用技术，得出准确的结果外，还有没有其他关键因素？比如企业如何认同、消化这种测评的结果，如何根据建议实施培训方案等等。

　　李峰：正如您所言，测评之后的“测后”服务非常关键。测评本身不是目的而是手段。解决问题才是目的。这就好比看医生，没有人是为了做心电图而做心电图的，为的是恢复、改善心脏的功能。我们对于企业的贡献，体现在促使企业以测评结果为依据做出改进。

　　记者：ＡＣ技术作为一种高端的测评手段，因为其投入成本大，对企业本身的素质也提出了较高的要求。那么在运用该项技术后，是否会给企业带来一定的负面影响？比如您对一个岗位提出了建议，企业也照做了，但是人才的经营思想和理念却超出了企业当前的现状等情况，导致了能力与岗位的不匹配。

李峰：我刚才讲到的建立资质模型的方法论，完全考虑了企业自身的素质，不会出现不兼容或副作用。负面影响只会来自滥竽充数的测评。如果出现您所说的人才的经营思想和理念的“超前”，那绝对是一件好事。顺便说一句，企业的“素质”，比如组织结构和文化，也是可以测评的。可以测评的，就是可以改进的。对于“素质”有问题的企业，首先要解决组织层面上的问题，然后才谈得上个人层面上的资质。

　　记者：由于企业是不断发展的，因此对岗位职能、在岗人员的素质也提出了更高的要求，测评如何根据企业的实际情况进行修正？

　　李峰：策略性工作设计（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｊｏｂ ｍｏｄｅｌｉｎｇ）可以使得资质模型体现企业发展的需要并推动企业的发展。简单说，策略性工作设计在建立资质模型的时候，更多考虑的是，企业为了达到发展的目标，需要具备什么样资质的人。例如，一家中国企业设立了全球化的目标，它的资质模型就要体现全球化所需要的资质，例如，文化敏感性和文化适应性。这样的资质模型不仅给企业的发展，也给人员的成长提供了足够的空间和方向。资质是分等级的。没有人做到任何一项资质都达到最高等级。即使达到最高等级，在岗位上如何更好发挥资质也是一个问题。

　　企业的环境可能是快速变化的。适应变化是许多领导人资质模型中包含的一项资质。如果企业的环境发生质的变化，例如，市场的变化会使企业现有业务流程显得过时，企业应首先改变其业务流程，然后对资质模型做相应的修订。