进入20世纪90年代以后，在经济全球化和信息技术革命带动下，知识资源已成为企业增长和赢利的关键因素，企业的长期繁荣越来越依赖于其管理和开发利用知识资源的能力。这种以创新见长，竞争优势主要来自于拥有和有效利用知识资源的新兴企业，被管理学界称为“知识型企业”（Knowing Enterprises）。其中以微软（Micorsoft）、雅虎（Yahoo）等知识创业为先驱，网络技术、生物科学等新技术为特征的知识型企业利用知识优势正在扩大其在整个社会产出中的比例。
新兴知识型企业的爆炸式发展，和相对于传统型企业体现出惊人的利润率，正吸引着越来越多的优秀人才加盟。知识型人才对企业发展的积极推动作用，团队智慧对业务推进的不可替代性，在知识型企业中已得到了较高认同。知识型企业由传统人事管理向人力资源管理的转变过程中，对知识型企业的人力资源管理工作提出了全新的挑战，正在逐步形成完整的运作模式。但由于从业人员的普遍年轻化，在缺乏规划能力和执行经验的多数知识型企业中，初显雏形的人力资源管理工作仍存在不少问题。
1、人力资源管理制度建设片面追求形式，忽略了整体和动态的观念
很多知识型企业组建之初，为了突出企业的前瞻性和科学性，急于拿出一套能与国际接轨、规范的人力资源规章制度，于是就简单照搬成功企业的管理方式和管理制度。但由于各个企业运行阶段不同、规模不同和实施人员素质参差不齐，往往只注重形式，忽略了整体和动态的观念。如招聘环节对高学历人才认定标准的唯一性，简单理解高学历人才拥有丰富的知识资源，就一定会对知识型企业做出更大贡献。导致了在招聘中忽视对高学历人才的个人道德品行、企业文化认同度和团队合作能力的全面考察，以及是否拥有终身学习能力的动态分析。
2、人力资源观念与企业经营战略相脱节，无法实现有效运作
观念脱节是新兴知识型企业容易出现的问题之一。有的知识型企业虽然确立了知识开发在经营战略中的重要性，但由于经验不足，在人力资源建设中仍迫切需要观念升级。例如：一些企业对员工的培训计划更多还停留在作为对业绩突出员工的奖励手段之一；对于后进员工运用更多的，则是减薪和降级的惩戒措施。木桶原理提示我们：对于知识型企业，依托团队知识水平整体提高的程度更甚于个人英雄的涌现。事实上，问题员工比优秀员工更需要提高职业技能的培训安排。
3、人力资源管理的绩效考核中，一味强调量化指标与薪资的直接挂钩，体现不出非量化因素对业绩的制约
在IT、咨询公司等知识型企业中，通常以项目团队的形式开展工作。经营成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割有时较难进行。除此之外，业绩成果本身有时也是很难度量的。比如，软件研发人员的业绩就难以简单量化（本文主要分析国内新兴知识型企业的代表性特点，不包括成功知识型企业的个案），原因不仅在于研发产品市场化的滞后性，也在于影响研发产品市场业绩因素的多样性（生产规模、营销策略和技术替代性等）。绩效考核不对非量化因素考虑，往往使导致研发成果市场化失败的主要原因被忽略。
4、知识型企业的人力资源管理还处在理念启蒙阶段，缺乏系统、规范的人力资源体系和可操作的基础方案
按照生命周期理论的划分依据，目前知识型企业大部分还处在创业的导入期或迅速发展的成长期。由于积累较少，人力资源工作普遍还处在理念启蒙阶段，管理基础薄弱，完整的人力资源体系建设缺位。同时，人力资源管理内部更缺乏切实有效的实施方案，实施人员的人力资源技能水平普遍不高，如缺乏工作分析、职位评估、任职资格测评、薪资福利、招聘体系、培训制度等一系列操作性的基础方案。
知识管理与人力资源管理的进一步整合将是知识型企业发展的最主要趋势和最重要的方面。针对新兴知识型企业人员管理滞后于业务发展的现状，如何实现其人力资源工作的有效突破呢？我们经过理论研究与实际运行后，提出如下建议：
1、知识型企业的决策层领导，应从战略管理层面高度重视人力资源在企业资源配置主体中的核心地位
企业的人力资源规划要为企业的经营战略目标服务，并成为战略资源配置主体中的第一要素。人力规划与战略实施相匹配，将“以人为本”的理念贯彻到企业的管理政策和每一项细节当中。建设“尊重人、信任人、关心人”的企业文化体系，将员工的兴业热情转变为一致的价值认同，把企业的内部“游戏规则”公开化并形成统一的行为规范，逐渐培养企业经营和人力资源管理长期的核心价值观。
2、知识型企业应建立一套自主管理为中心的人力资源制度。
为员工提供一种较为宽松的自主管理的工作环境，有利于知识型员工的创新发明。知识型员工主要从事思维性的脑力工作，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由、刺激以及更具张力的工作安排。因此，知识型企业的人力资源工作应体现员工的自主意愿。例如：可以考虑终止8小时工作日和无休止的加班，取而代之的是可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。“SOHO”和核心工作时间相结合的灵活工作方式使知识型员工能更有效地安排工作和闲暇，从而达到时间的合理配置，这显然切合知识型员工的实际需要。
3、知识型企业要重视员工的个人发展和职业生涯的设计。
知识经济时代，企业间人才的争夺将日益激烈。分析知识员工的特点首先是“忠诚于自己”，其次才会“忠诚于企业”，既更注重个人发展而非组织目标的需要。因此，知识型企业应该增加对员工的人力资本投资，健全人才的培养机制，为知识型员工提供和企业目标趋同的相关技能培训，使其对知识、个体和事业的发展不懈地追求。只有让员工了解在企业中的发展空间，才会发掘其智力源泉，实现知识型企业与员工的共同发展。如：联想电脑公司为了营造一种适合技术人员发展的氛围，在原有管理体系的基础上，提出了“行政和技术”两条主线的升迁体系制度。以前技术人员出了成绩，只能走经理、助理、副总、总经理这条行政系列。但这种系列对缺乏管理能力而技术能力突出的技术人员并不适应，同时行政岗位的有限也限制了技术人才的升迁空间。现在，知识型员工进入联想公司以后，可以根据自身优势选择在“行政和技术”两条主线中适合自己的发展方向。
4、知识型企业应建立规范的价值评估和绩效考核体系，通过职位评估建立薪酬制度和目标管理为主的绩效考核制度。
知识型企业决定员工薪酬的因素主要有三部分组成：一、岗位在企业中的相对重要性；二、市场供求关系的变化；三、目标管理中“KPI”考核指标的完成情况。通过建立有效的可操作的人力资源评估体系，制定薪酬和绩效管理制度、实施细则、操作流程和考核表格（包括绩效反馈系统）。
在绩效反馈中，一方面重视量化指标的完成情况，既与工作结果直接挂钩的奖罚措施（管理主要是针对过去时）；另一方面，更应深入分析对业绩有影响的非量化因素，尤其要找到影响员工绩效的系统因素例如：工作流程不合理、组织官僚机制严重、沟通不畅导致无效、工作条件与设备不足等，并通过面谈分析、提供培训等手段进行改进。（管理主要是针对将来时）。
5、知识型企业应开拓思维，借助专业管理咨询机构的“外脑作用”。
目前知识型企业迫切需要搭建科学的人力资源管理平台，使空泛的管理理念转变为实在的人力资源管理系统。知识型企业可以从构建人力资源基础着手，包括职位分析、职位评估和任职资格管理等。在此基础上，通过报酬与认可机制解决激励问题；通过绩效管理解决用人问题；通过招聘管理使人与岗位匹配，解决选人问题；通过培训与开发使人力资源增值，解决育人问题。仅仅依靠知识型企业自身的管理人员储备，很难在短时间内迅速构建科学的人力资源管理体系，因此借助专业管理咨询机构的“外脑作用”可以帮助知识型企业尽快完成人力资源管理的有效突破。
最后，知识型企业应注重培养一支掌握现代人力资源理论和实践经验的管理人员队伍。人力资源在建立管理框架的基础上，应随时结合企业知识管理环境加以权变和灵活应用，注意保持新的人力资源管理体系与原有体系的必要连续性，使之具有可操作性和自我优化机制。形成知识型企业以人力资源为核心，合理配置企业的其他战略资源，全面实现持续经营与快速发展目标的和谐统一，进而达到企业知识管理最优化的综合战略目标。