某企业在招聘启事中这样描述某管理岗位的条件：具有很强独立职务能力，丰富的企业管理经验，大学学历，条件好者可适当放宽学历要求，男女不限……此招聘启事令许多应聘者一头雾水，不知自己是否符合条件，只好详细询问，而招聘人员也一问三不知。

    上述情况反映了我国企业人力资源管理中一个普遍的问题：职务说明对完成工作所需要的职责、技能、资格描述说明不恰当或不完整以及对职务的随意解释。

职务说明
    我们知道，职务是对员工所应承担任务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务内容，而不是任务的地点。当一个员工承担若干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个“岗位”。“职位”的意思与“岗位”基本相同，指一定组织中承担一定职责的职工位置。“职位”多用在事业单位或机关里面，企业里则多用“岗位”。

    职务说明是一种陈述工作任务、职责的文件。职务说明应简要地描述企业期望员工做些什么，员工应做什么，应怎么做和在什么样的情况下履行职责。职务说明看似如此简单，以至于企业根本不把它当成一件非抓不可的职务。然而，正是由于缺乏准确的职务说明，许多企业付出了高额的管理成本。如候选人与企业所需的人才产生偏差，导致招聘职务"广种薄收"，效率低下；绩效考核人为主观色彩浓厚，降低或打击员工的积极性；员工培训职务难以开展，且缺乏针对性。

职务分析的用处
    那么如何解决职务说明不准确的问题呢？职务分析是关键。

    职务分析是为了对某项职务的职务内容和任职资格进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关职务方面的信息而进行的一系列职务信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。它是现代人力资源管理所有职能的基础和前提，只有作好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成以下工作：

    制定企业人力资源规划，使所有事项都有岗位负责；

    核定人力资源成本，提出相关的管理决策；

    招聘、选拔到适合岗位需要的员工；

    制定员工培训和发展规划；

    制定出合理的工资、奖金及福利政策；

    制定考核标准，正确开展绩效评估；

    为员工提供科学的职业生涯发展咨询；

    设计、制定高效运行的企业组织结构。

    几年前，方正在人事管理上处于比较原始的阶段，只注重入口和出口，对于中间的考核、选拔、奖惩都显得弱化，人力资源的开发远远谈不上。其主要表现形式就是岗位分类不清晰，员工职责不清楚，不同岗位薪酬相同；考核没有明确的可以操作的标准；选拔没有充分重视德、勤、能、业绩，奖惩缺乏严格的尺度。在李汉生进入方正前，方正集团本部和方正电子只有一个人事部，功能单一，主要负责员工招聘、工资、员工出境等事宜，而岗位分类、培训、考核、奖惩等更为重要的人力资源开发工作没有很好地开展起来。其后果是很严重的，方正的人事管理在所有管理链条中是最不成功的，形成了干部能上不能下、机构能设不能撤（因人设庙）、员工能进不能出（辞职者和主动调整者除外）、工资能升不能降的僵化机制。

    而美国的旅行者快汇公司在职务分析的基础上实行了“人才升级法”，每个员工都按一二三等级分类；从高层开始，向下逐层实施；定期召开会议对实施情况进行检查监督。排名分等的标准非常简单，根据最重要的五项“核心能力”：创新精神、分析能力、沟通能力、领导才能和管理变革能力。对于具体的职位，还在这五项能力之外附加了其它一些能力，如对于销售管理职位，还要求持续改善能力、灵活性、判断与决策能力以及责任心。为了尽量确保评估的客观性，每位员工都要与他人进行对比。分组比较的方法如下：审视人力资源报告并确定分组方案；每个小组原则上不能少于九个成员；给每个小组分配相近的工作，评估结果限定在二个等级之内。在实行“人才升级法”的第一年里，旅行者快汇公司中有20%的员工（全部是“三级”人员）被重新调配了工作，他们中3/4的人员离开公司另谋出路。转年又有10%的人员被调职。两年里被重新调配岗位的人员占了全体公司雇员的一半。现在，旅行者快汇公司的士气空前高涨，大家对人才升级系统的信任坚定不移。如果那些“三等”人员还留在公司里的话，是不可能有现在的成绩的。

职务分析及职务说明书的内容
    职务分析从以下八个要素（6W2H）着手：

    WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

    WHAT：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。

    WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与从事该职务的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。

    WHY：为什么做，即职务对其从事者的意义所在。

    WHEN：工作的时间要求。

    WHERE：工作的地点、环境等。

    HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该职务所需的权力

    HOW MUCH：为此项职务所需支付的费用、报酬。

    职务分析结果包括职务说明与职务规范。一般情况下，可以用职务说明书的方式来表述职务分析结果。职务说明书应包括以下内容：

    1、职务概况，包括职务的名称，所属部门、等级，汇报关系，职务编号。

    2、职务分析日期，目的是为了避免使用过时的职务说明文件。

    3、职务职责，说明本职务的工作任务、培训、指导、服务、计划、沟通等方面的职能以及各种责任。

    4、任职资格，即从事该项职务必须具备的基本资格条件，主要有学历（文化程度及所学专业）、年龄、相关经历、个性特点、能力、基本技能、知识要求、其他特殊条件等。

职务分析的步骤
    职务分析是一项复杂的系统工程，应该是责任中心管理者的职责，企业人事部门只是协助责任中心的管理者来从事这项职务。企业进行职务分析必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。

    进行职务分析一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内外的使用情况来看，如美国普渡大学职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。采用问卷法进行职务分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种职务信息的分析要素、指标；其次，是用语言恰当描述这些要素、指标；再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成一初步职务分析调查问卷；最后，是使用这一初步问卷进行规范的抽样试调查，并进行信度、效度检验，就可得到一较为科学的正式职务分析调查问卷。使用这一职务分析问卷，就可以达到较为科学的职务分析信息。不过，一般企业，如中小企业只要使用定性分析方法，进行初步的职务分析就足以应付日后的人力资源管理各项工作了。

    下面就以一个拥有30人以上，500人以下，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中小型电子科技企业为例，详细谈谈使用定性分析方法，如观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展职务分析工作的关键步骤和技术规范。

步骤一：各类职务信息的初步调查
    1、浏览企业已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、财务、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。

    2、准备一份提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。

    3、列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。

步骤二：工作现场的初步观察
    1、对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察，使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。

    2、对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。

    3、最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解个工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。

步骤三：深入访谈
    1、确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解职务信息最为直接详尽；其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。

    2、根据初步的调查、了解和所应收集的职务分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。比如，针对电脑光驱维修这一职务，就可以提出这样的访谈问题：光驱维修一般包含哪些程序？每一维修程序具体应做些什么？作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？作为一个光驱维修人员的心理、生理、及手脑技能主要应有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？等等

    3、第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与职务很好地联系起来。其次，是从事某一职务的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。

    4、每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过三小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。

    5、针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等职务的职责要求及存在的问题等。

步骤四：工作现场的深入观察
    1、深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。

    2、深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。

    3、深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。

    4、深入观察，不应仅仅停留在观察上，应工作人员多交流，并不断咨询相关人员。

步骤五：职务信息的综合处理
    这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。

    1、对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职务所需要的各种信息。

    2、针对某一职务，根据职务分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一职务的相关内容。即为初步的职务说明书。

    3、职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。

步骤六：完成职务说明书的撰写
    1、召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职务说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的职务说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。职务分析专家应认真记下大家的意见。注意文字简单明了，使用浅显易懂的文字，避免含混、晦涩的文字；该职务的职责与其他职务岗位职责内容要衔接。

    2、根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书

职务分析可借助于专业咨询顾问
    职务分析技术来源于欧美国家企业，目前在我国的外商投资企业以及一些大型股份制企业中应用职务分析，但效果不是特别理想，主要原因是企业缺乏专业人力资源管理人才。解决缺乏专业人力资源管理人才与企业管理科学化要求之间的矛盾的途径之一是借鉴西方企业的做法，在进行职务分析时寻求专业咨询顾问的帮助。借助于专业咨询顾问所拥有的分析技术及其丰富的人力资源管理经验，企业可在管理科学化方面收到事半功倍的效果。