年终就要到了，如何发奖金才可以让员工满意？这个问题让不少企业的领导和HR经理发愁。在很多人看来，年终奖的发放是一件是很简单的事情：企业在一年开始的时候都应设定自己的发展目标，分解到部门和个人，年底按照目标进行考评，根据目标的完成情况来分配奖金，不是很简单的一件事吗？
但具体到一个个公司，我们发现事情并没有那么简单，有的部门的目标无法量化，有的目标需要几个部门配合完成。分配奖金的时候就会出现部门之间、岗位之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会喊冤，产生埋怨情绪。有个公司的老总为了让员工心理达到相对平衡，暗地里又追加几十万元，才算摆平。原本为了调动大家积极性的年终奖金，处理不好的话，反而产生矛盾，影响员工的积极性。
奖金本质是什么？
奖金是员工基本工资的补充形式，也可以看成是奖励工资，是对员工在超出基本工作要求之外所作贡献所支付的报酬。企业为了促使员工努力完成自身的工作，往往都会对绩效优良者加以必要的激励。这种激励可以是在正常的基本工资之外，再支付给员工一定数额的奖金。企业建立奖金制度，通过对员工绩效的评议，将企业的效率与员工的个人收入紧密联系起来。
奖金的分类
按照奖金的发放周期，分为月奖、季度奖金和年度奖金。从奖励的范围来划分，有个人奖金和集体奖金。从奖励的条件来划分，有综合奖和单项奖。年终奖发放的时候，既可以以综合奖的形式，也可以按单项奖的形式，视企业的需要而定。
综合奖以工作中多项考核指标作为计奖条件，对员工的贡献和成绩的各个主要方面进行全面评价、统一计奖。具体办法是把指标分解为质量、数量、品种、效率、消耗等因素，每一个因素都明确考核指标以及该指标的奖金占奖金总额的百分比。综合奖的优点是考核指标比较全面，保证全面完成任务；缺点是在奖金分配上容易出现平均主义。
单项奖以工作中的某一指标作为计奖条件，只对成果的某一方面进行专项考核。如节约奖、安全奖、超额奖、质量奖、发明创造奖、合理化建议奖以及技术改进奖。优点是简便易行，易于管理，主攻方向明确，利于突破工作中的薄弱环节。缺点是容易造成奖项繁多，容易顾此失彼，不利于全面完成任务。
年终奖金总额的确定
奖金总额的决定方式与企业的经营状况密切联系，反映企业整体经营状况的指标有很多，在年底发放奖金的时候，各企业可根据自己的经营方向选择奖金分配指标，也可以分部门确定奖金计算指标。
一般情况下，利润是人们普遍认为最能体现企业经营绩效的指标，所以以利润为基准计算奖金的方式在企业界十分普遍。对于那些考核难以量化的部门，其年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩，其基本的计算公式是：
奖金总额 = 固定额+总利润×一定比例系数
对于公司的销售部门，可以用目标销售额作为公司市场部门的年终奖金计算基准，比较一般性的计算公式是：
奖金数额=（实际年度销售额- 目标年度销售额）×奖金计算比例系数 （如8%）
还有一些企业使用另外一个公式：
奖金额=基本工资×a%
其中a是企业自己规定的，根据实际销售额超过目标销售额的比率分成不同的档次，例如某企业a的销售比率系数如下表所示：
对于研究开发部门，建议采用建立能力模型的方式对其进行年度绩效考评，以确定其年终奖金的数目。以下就开发部门工作的管理和考核适用的能力模型进行说明：1、设定个人业务目标及能力发展目标：由于开发部门员工对于自身能力发展十分重视，因此可以从建立能力发展目标入手，由开发人员自身订立能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并自定为达到该目标所采取的行动计划。2、自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由自己对过去一定时间内能力实现的程度以及循着行动计划实施的过程进行评估，评分可以分成不同的档次，或用更加详细的语句进行评估说明。3、他评：成果相关项目考评，对研究开发人员的考核可以设定以下指标，如：执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等主要的与成果相关的指标，这类指标的确定应该和研究开发部门的主管以及研究开发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。4、工作行为项目考评：由该员工的部门经理对该员工的工作进行评估，主要根据该开发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，就任务难度、任务紧迫度、该员工表现的协作精神及努力程度进行主观考评。5、综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项积分进行加权，最终得出该研究开发人员绩效评分，可以较为客观地反映该员工该年度内的绩效。
对于生产制造部门来说，则可以以成本节约为基准来计算奖金总额。
企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中还有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。
1、计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：“一定质量要求下的”；“工作量”；“工作进度”。
2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
这样一来，实际上已经把业务人员的“业绩”考核与与非业务人员的“业务”考核“计划管理”统一起来了。
个人年终奖金的分配办法
给出一个综合性的奖金分配公式：
奖金分配基准额×奖金支付率×职务、职能或资格系数×考绩系数×出勤系数
实际使用时，可以按照公式中的系数顺次相乘，也可以采取利用公式计算各部分奖金、然后相加，或者部分要素相乘然后再相加等各种不同的组合方法。例如反映职务、职能系数与奖金的关系，可分为两类：
（1）奖金完全反映职能价值；
（2）奖金的一部分反映职能价值。
职能系数是根据经理、副经理、主任、组长等职务或职能资格分别确定系数，例如某公司计算年终奖金时的职能系数，如下表所示：
出勤率=（当期必须出勤天数 - 缺勤天数）/当期必须出勤天数
通常情况下，必须出勤天数是扣除法定公休假日以及星期例假日后所剩的天数，这里还涉及迟到、早退以及旷工等如何折算成缺勤天数的问题。一般是，迟到或早退3次就折合成矿工一天计算。对超过30分钟以上的迟到、早退的核定更为严格，带有加重处理的性质。缺勤一天扣除一天的工资和奖金。有的企业对勤怠状况的处理比较宽松，在一定的限度内不采取扣罚奖金的处罚。例如有的企业规定，一年中缺勤在3天以内或5天以内的话，将不影响奖金的发放。但有的企业对考勤很严格，有的公司规定，每缺勤一天按缺勤2天扣罚，也就是要扣2天的工资、奖金。有的公司规定以下情况也作缺勤处理：“工作时间擅自离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零食、拨打私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志，在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班，部门主管对所属人员管理不善或该部门在当月内违规人数得到一定比例者。”有的公司为了鼓励全勤，专门设立全勤奖，属于单项奖。
考绩系数如何得出？可以把平时的行为考核成绩与年底的业绩结果、能力考核成绩结合起来，作为评定年终奖的依据。至于两者的权重为多少，建议对行政管理人员取行为考核占60-70%，能力考核占30-40%。而对于销售、研发人员，则以业绩结果为导向，业绩占80%，行为表现占20%。业绩针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划/考核表进行。把所有员工的考绩成绩分为不同的等级，分别确定不同的考绩系数。例如某公司奖金分配中的考绩系数是这样规定的：
对于行为的考评
对于员工行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作、合理性、进取心、忠诚、个人品德、纪律等方面进行考评。对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜面面俱到。
对于主动性，指对工作的热情、积极性和主动承担工作的意识，主要看是否始终具有饱满的工作热情、工作是否积极主动，是否积极肯干，是否积极主动参与重大项目开发、技术创新活动、或重大管理改革活动，工作是否经常需要他人的监督与督促，是否主动承担困难的工作，是否勇敢面对困难，是否具有不满于现状，积极改进的意愿与热情。“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作”的18-20分，“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的15-17分，“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩”的10-14分，“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对份外的事缺乏热情”的6-9分，“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的0-5分。
对于服从性，指对领导的工作任务、工作岗位等各方面的安排的服从、执行程度。主要看能否服从上级的指挥与领导，上级命令是否能认真贯彻执行，对工作岗位、工作任务等安排是否能服从。“坚决服从上级的指挥与领导，认真、彻底执行上级的命令，对领导安排的工作岗位与任务毫无怨言地接受，执行任务力求尽善尽美”的9-10分，“服从上级的领导，认真贯彻执行上级的命令，能接受领导安排的工作岗位，认真完成领导的任务”的7-8分，“尚能服从上级的领导，能执行上级的命令，接受领导安排的工作岗位，并能完成领导的任务”的5-6分，“有时会出现不服从上级的领导、不执行上级的命令的现象，但多数情况下能够接受领导与任务，并能执行命令、完成任务”的3-4分，“经常不服从上级的领导、不执行上级的命令，多数情况下不能够接受领导与任务，基本不能执行命令、完成任务”的0-2分。
对于责任心，指员工对待工作、行为认真负责的程度和尽忠职守的意愿程度。主要看是否明确自己与下属的岗位职责、工作任务，工作是否认真仔细，经常检查自己与下属的工作，使之尽量不出差错，是否能否准确把握自己与下属的工作进度，工作中能否尽忠职守，坚持原则，善始善终；工作中若现出失误，能否找出原因并勇于承担责任；工作是否值得他人信赖。“明确自己与下属的岗位职责，工作中尽忠职守、坚持原则、善始善终、认真仔细，计划周密，严格检查、纠正自己与下属的工作，对工作中若现出失误，勇于承担责任。工作可完全信任”的18-20分，“明确自己与下属的岗位职责，工作仔细，计划性强，经常检查自己与下属的工作，并能指出工作中不周之处，工作中若现出失误，主动承担责任。工作可以信任”的15-17分，“明确自己与下属的岗位职责，工作仔细，能按计划工作，经常检查自己与下属的工作，对工作中若现出失误，能相应承担责任。工作基本可以信任”的10-14分，“基本明确自己与下属的岗位职责，中不经常出现差错，并不推卸有关责任”的6-9分，“对自己的岗位职责基本不明确，工作中常出现差错，出现问题常推卸责任。工作不可信任”的0-5分。
对于协作精神，指员工主动与他人或部门协作的意愿程度。工作中是否主动与他人或部门沟通、加强彼此的合作，能否帮助上级或同仁改善工作环境、改进工作方法、方案或流程，使之更有效地工作，他人工作中出现困难，是否能以整体利益为重，主动愿意帮助、协作他人，
当工作流程出现不畅时，能否主动与他人或部门进行沟通与协调，能否吸取团队其他成员的合理化建议。“能积极与其他部门或员工沟通、协作，保证工作流程流畅，主动为他人分担责任，并主动帮助其他部门或员工解决工作中困难、改进工作方法与工作流程及工作环境”的14-15分，“工作中能以全局利益为重，通力与他人或部门合作，工作之余，主动帮助他人，为他人分担责任，与人和睦相处”的11-13分，“工作中关心他部门或员工的工作，能帮助他人解决困难，并能与他人沟通、合作完成任务，工作中不以自我为中心，能积极吸取团队中其他成员的合理化建议”的7-10分，“能理解群体的工作目标，偶尔也能帮助领导或下属分担责任，并能与他人进行沟通、合作，工作中可能会出现以自我为中心，但尚能吸取团队中其他成员的合理化建议”的4-6分，“一般只考虑本职工作，对他部门或员工的事不闻不问，不乐于做一辅助性工作，工作中经常以自我为中心，只求自己方便、合适，且不推不动”的0-3分。
对于工作的科学合理性，专指员工的工作方法与工作流程的科学性。对工作能否深思熟虑，制定一个较为缜密的行动方案或计划，工作方法、方案是否科学、合理，工作流程是否流畅、优化，工作中是否经常出现返工现象。“工作中能深思熟虑，行动前必有一个周密的计划，工作方法、流程力图精益求精，工作不出现任何差错与浪费”的9-10分，“工作的计划性强，工作方法、流程合理且能改进不科学之处，工作中不出现什么差错，无浪费现象”的7-8分，“能按计划、按规定的工作方法与工作流程进行工作，工作中不出现什么重大差错，也无浪费现象”的5-6分，“工作的计划性、工作方法与工作流程有待进一步改进，常因这方面的原因而导致工作出现差错与浪费”的3-4分，“基本不懂得工作的方法与流程，工作常常随心所欲，工作常常出现较严重的错误，并给公司带来较大损失和浪费”的0-2分。
对于进取心的考核，指技术（包括工作方法、方案、流程）与管理的改进（意愿）程度和员工业绩、能力、行为的提高与改善意愿程度。在工作过程中，是否积极参与新技术（包括新项目、新方法）与新管理模式的研究、开发，在此过程中充当什么角色，对现有的工作流程、技术状况或管理模式与制度，是否经常试图改进、改善？是否经常在工作中提出合理化的建议？工作方法是否科学、有效，并有创新性（或创意）？对变革的反映是否迅速及时？是否具有不满于现状，积极改进的意愿？是否经常主动要求接受知识、技术、管理等方面的培训？工作中遇到困难是否勇敢面对、积极解决？工作中遇到困难或问题是否经常主动向他人请教、学习，并主动去解决？是否自觉主动地学习新技术、新方法、新知识？“在所承担的重大项目、难题有完成中技术上重大突破，或在管理问题上提出重要的建设性意见，日常工作能坚持不懈地改进，工作富有创意；面对困难能主动解决，主动要求接受新知识、新方法培训”的可得14-15分，“积极主动参与新项目的开发、管理制度的改革工作，在所的工作中常提出富有创意的意见，不断努力改进工作方法，经常提出合理化建议；面对困难不畏缩，主动要求接受新知识、新方法培训”的员工可得11-13分，“能适应新技术、现代管理制度的要求，并能应用新知识与新方法来改进工作方法与流程，同时能提出合理化建议，对技术与管理的变革能及做出反映；有提高业绩的意愿与行为，愿意接受新知识、新方法培训”可得7-10分，“基本能适应新知识、新技术与新管理制度的要求，工作上一般是按章办事，工作方法与流程偶尔也有改进，但创新意识不强烈，对技术与管理的变革反映迟钝；经上级或同事的指正，愿意提高自己的业绩、能力与行为水平， 并有一定的行为”可得4-6分，“很少有创见，个人观念与工作方法陈旧，且不愿打破现状来改进工作，常用消极的态度对待工作改进或管理改革；无视自己业绩上、能力上与行为上的不足，也无改变的意愿与行为，被动地接受新知识、新方法培训”可得0-3分。
对忠诚度的考核，指员工对公司或团队的维护与忠诚程度。是否具有较强的集体荣誉感，是否关心公司的利益和发展，能否以公司利益为重，处理与对待个人利益与公司利益的冲突，是否严守公司的各项秘密，当其他员工对公司产生误解或偏见时，能否帮助公司或上级及时与之沟通消除误解，能否通过沟通、减轻工作压力帮助上级或同仁调动团队其他成员的积极性？“有强烈的公司、集体荣誉感，各项工作以公司利益为出发点，不计个人得失，积极、及时与同仁沟通，积极帮助上级或同仁做好内部的团结稳定、提高积极性的工作，严格保守公司的一切秘密”的可得9-10分，“有较强的公司、集体荣誉感，工作以大局为重，帮助上级或同仁做好沟通工作，对内部团结、积极性的提高能经常做一些有益的事情，抵制一切不利于公司的言行，严格保守公司的一切秘密”可得7-8分，“有公司与集体荣誉感，工作以大局为重，不做对公司利益与形象不利的事情，抵制一切不利于公司的言行，不向外泄露公司秘密”可得5-6分，“有一定的集体荣誉感，在上级与同仁的正确引导下，能以公司、部门利益为重进行工作，不做对公司利益与形象不利的事情，不向外泄露公司秘密”可得3-4分，“事事以个人利益为前提，在公司内经常做不利于内部团结的事，并经常有不利于提高其他员工积极性的言行，经常泄露公司秘密”可得0-2分。
对于个人品德与修养的考核，主要看是否诚实守信，工作上能否吃苦耐劳，是否不做有损于公司或违反职业道德的事，是否廉洁自爱，不徇私、不贪图小利，个人仪表是否端庄，言谈举止是否得当，个人工作场所是否干净整洁，在公司中是否有良好的个人声誉。“为人诚实可信，工作能吃苦耐劳，廉洁自爱，克已奉公，坚决抵制违反职业道德的行为，个人仪表端庄，言谈举止得当，个人工作场所干净整洁，个人声誉极好”可得9-10分，“为人诚实可信，廉洁自爱，不贪图利益，不做违反职业道德的事，个人仪表端庄，言谈举止得当，个人工作场所干净整洁，个人声誉好”可得7-8分，“为人诚实，不贪图利益，不做违反职业道德的事，个人仪表端庄，言谈举止得当，个人工作场所干净整洁。个人声誉较好”可得5-6分，“为人诚实，不贪图利益，不做违反职业道德的事，但不太注意个人仪表与行为举止，显得过于随意，工作场所也不够整洁”可得3-4分，“基本无诚实可言，工作挑肥拣瘦，常 有徇私或违反职业道德的行为发生，不注重个人仪表与行为举止，经常说粗话，个人工作场所脏、乱、差。基本无个人声誉可言”可得0-2分。
对于纪律性，指员工对公司规章制度、技术规范的程度。主要看能否遵守公司的各项规章制度与技术规范，能否遵守劳动纪律，不迟到、早退、旷工，对于他人在工作中出现的违反规章制度或技术规范等现象是否敢于指正，对于上级的不正确决策，是否敢于提出申诉。“严格遵守公司各项规章制度与技术规范，上班从不迟到早退，满勤率在95%以上，对他人不遵守制度或规范的行为敢于指正，对上级不正确的决策敢于提出申诉”可得9-10分，“严格遵守公司各项规章制度与技术规范，上班不迟到早退，满勤率在90%以上，对上级不正确的决策敢于提出申诉”7-8分，“遵守公司各项规章制度与技术规范，上班很少迟到早退，满勤率在85%以上，能执行上级正确的指令”5-6分，“遵守公司各项规章制度与技术规范，上班常迟到早退，满勤率在75%以上”3-4分，“无视公司各项规章制度与技术规范，上班常迟到早退，满勤率在75%以下”0分。
在对企业管理人员的行为素质考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，便体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。
如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:10:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。
对于能力的考评
对于员工能力的考评，可以细分为“业务知识”、“业务技能”、“计划能力”、“判断能力”、“解决问题的能力”、“应变能力”、“人际技能”、“理解能力”、“学习能力”、“创新能力”、“领导控制能力”（适用于部门经理以上的管理人员）、“决策能力” （适用于部门经理以上的管理人员）、“指导帮助下属的能力” （适用于部门经理以上的管理人员）、“组织能力” （适用于部门经理以上的管理人员）、“员工管理能力” （适用于部门经理以上的管理人员）等。
对于业务知识，是指完成本职工作所必需的基础知识、专业知识、相关知识和理论水平。是否具有必备的基础知识、专业知识？已达到什么样的水平？是否熟悉、掌握与工作有关的最新技术和行业知识？是否具有广博的知识面？是否熟悉、掌握与本职工作有关的其他知识和技能？“熟练掌握并能应用最新的专业知识和行业知识，基础理论知识、专业与行业知识均非常全面、广博，可称为公司内的知识权威。”可得14-15分，“掌握并能应用最新的专业知识和行业知识，基础理论知识、专业与行业知识较为全面”可得11-13分，“已具备本职位所必备的知识，并能熟练应用，了解行业知识与专业知识的最新发展动态，了解与本职工作相关的知识与技术”可得7-10分；“已基本具备本职位所必备的知识，并能加以应用，但需要对专业知识与行业知识及其最新发展、与本职工作相关的知识与技术进行培训”可得4-6分，“基本不具备本职位所需的知识，更不了解行业知识，需要经过系统培训后才上岗工作”可得0-3分。
对于业务技能，是指完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度和经验。担任此工作是否已具备了必备的经验，工作中能否熟练地应用已掌握的业务知识或技术，工作中是否善于运用技巧？工作方法是否灵活多变。“具有丰富的业务经验与技能，工作中能灵活应用各种技巧提高效率，并能将所掌握的新知识、新技术熟练地应用到工作中去”14-15分；“具有较丰富的业务经验与技能，工作方法灵活，并能试图将所掌握的新知识、新技术应用到工作中去”11-13分；“具有工作所必备的业务经验与技能，工作能按规定的方法与流程进行，并能将所掌握的专业知识和技术应用到工作中去”7-10分；“工作所必备的业务经验与技能略显不足，经他人指导能按规定的方法与流程进行工作”4-6分；“基本不具有工作所必备的业务经验与技能，工作无法按规定的方法与流程进行，必须经过培训才能上岗工作”0-3分。
对于计划能力，是指员工提出解决问题的客观有效计划方案、设定合理工作目标与任务的能力。解决问题前能否提出具有创造性的计划？所提出的计划是否客观、周密？在自己或下属的工作目标与工作任务设定上是否科学合理？工作中能否主次分明、有条不紊地按计划进行？“任何工作开展前都有会制定一个客观、周密的计划，所制定的计划具有很好的创意，能客观、合理、科学地为自己、下属制定的工作目标或任务”9-10分；“善于制定工作计划，计划富有一定的创意，完成任务的过程中主次分明，有条不紊，能较客观、合理地为自己、下属制定的工作目标或任务”7-8分；“能按已定工作计划进行工作，完成任务的过程中主次分明，有条不紊，能较客观、合理地为自己、下属制定的工作目标或任务”5-6分；“能按已定工作计划进行工作，但略显主次不够分明，工作程序略显混乱”3-4分；“即使制定好工作计划或流程，工作时也显得杂乱无章，主次不分，在制定工作目标或任务往往不切合实际”0-2分。
对于判断能力，是指员工针对问题，收集信息、把握现状、准确分析、提出合理方案或预见问题发生的能力。在任务执行过程中，能否就出现的问题（包括业绩提高问题）及时收集信息，客观分析问题，把握问题的实质，得出正确的结论，提出合理方案？根据已有的信息与现状，能否准确地预见到未来问题的发生，并提出相应的预防措施？在分析问题或预测问题出现的过程中，能否准确地选择、运用合理的知识、方法、程序、工具或手段？对问题的判断是否果断、迅速、正确，是否能立足于未来，顾全大局？
对于解决问题的能力，是指“针对出现或可能出现的问题，提出正确解决问题的方法并取得预期的或良好的效果的能力”。针对出现或可能出现的问题，能否找出正确、可行的多个解决问题方法？解决问题过程中是处处依赖于别人，还是只在必要时借鉴别人的经验？解决问题是否及时、迅速，是否效益最好、所占用的资源最少？是否掌握解决问题的要领？
对于应变能力，是指“面对突发性、非程序化、非规范化问题，灵活应变的能力”。面对突发事件，能否沉着冷静，准确把握异常情况和问题，并且分析其中原因，妥善处理？对于非程序化的、非规范问题（例外事项），能否在不违反公司规章制度和法律的前提下，灵活处理并取得较为圆满的结果？
对于人际关系能力，是指与人沟通、协调、合作、和睦相处的能力。在与他人的沟通过程中，能否用适当的渠道、方式准确地向对方传递信息，并取得对方的反馈？接收信息后，能否及时向信息传递方反馈你对信息的理解？收到不明确的信息是否及时请对方进一步解释、说明？工作中与他人或部门出现冲突，能否自己或通过适当的帮助协调解决？与他人的合作是否令人愉快、满意？是否具有良好的说服能力与表达能力？在公司中是否具有良好的人际关系？
对于理解能力，这是指员工对工作目标、任务、职责、指令、信息准确、清晰理解的能力。对工作目标、任务、职责、指令等信息能否准确理解，无需他人过多解释，并按预定的计划执行？对同仁或下属的工作，能否充分理解其行为意图，并做出准确的行为原因解释，或准确预测未来的行为？
学习能力，是指员工学习和掌握本职工作所需的技术、知识、技能与技巧的能力。能否跟踪并掌握本行业、本领域最新的知识与技术，并能迅速应用到工作中去？工作能否借鉴他人的经验、方法、技巧、技能，使工作技能有较大提高？进入本公司后，各方面的能力与经验、知识与技术是否有较大的进步？
创新能力是指员工发现新方法、发明新技术、或改善原有方法与技术、流程与制度的能力。能否在你所从事的工作中提出新的解决问题方法、新技术或新思路？能否经常对现有的工作方法、技术、流程、规章提出改进方案？所提出的方案是否具有一定的创意？是否取得良好的效益？
领导控制能力是指管理者有效领导、指挥、监督与控制下属的能力。是否善于尊重下属、领导下属提高工作积极性，积极达成工作目标？个人是否具有的号召力？下属是否能愿意接受领导，听从指挥？能否有效地组织、监督、控制下属开展团队活动？对下属的工作是否有有效的、令下属接受的监督与控制方法？是否能带领下属如期地、保质保量地完成工作目标与任务？
决策能力是指管理者面对问题提出、评价与选择备选方案的能力。面对问题能否根据客观情况，运用相应的知识、经验、方法，提出多个备选方案，并对各方案进行评价，从中选择？决策是否果断、及时？是否延误时机？决策是否正确？是否达到预期或满意的效果？是否引起他人的强烈不满？
指导、帮助能力是指管理者对通过下属的指导帮助，使他们知识、技能、经验提高的能力。对下属工作中不正确、不科学、不合理的工作方法、流程能否给予必要的纠正？能否有计划地为下属提供知识、技能与经验方面的指导与帮助（如培训），使他们提高相应的能力？效果是否令人满意？下属遇到的问题或困难时，能否与之共同商量或及时为下属提供必要的帮助，使他们能顺利地继续工作？能否为下属提出较高的工作目标，鼓励他们自己努力实现，并为他们提供必要的工作条件？
组织能力是指管理者合理设置岗位、合理分配工作任务与权力、合理配置人员的能力。部门内的岗位设置是否合理？各岗位职责是否清晰？人员配置是否合理？分配给每位下属的任务是否合理、恰当？在分配任务时，是否适当地下放相应的权力？
员工管理能力是指管理者对本部门人力资源管理的能力。能否制定合理职务分析书、人力资源规划？是否经常有人才流失的现象？新招聘的员工可信度如何，是否具有较大的使用价值与发展潜力？在绩效评估中是否公平、公正、客观？各项奖惩措施是否应用得当，公平合理？是否具有激励员工的新举措？
先分后合
“行为考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。
其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分爱到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？
其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。
如何让年终奖发挥最大作用呢？
应注意以下几点：
1、企业要制订出明确的工作标准和合理的考评制度。在企业内部，对员工的业绩、态度、能力应做一个全年度的考核，年终奖应与考核相挂钩。每一位员工只要发挥个人能力努力工作，就应当可以得到奖励。企业的各级主管人员在管理过程中的主要任务之一就是对每一位下属人员的行动和绩效依照明确的准则加以评估。技术、销售人员的上级评估者为部门经理，仲裁评估者为归口副总经理；一般管理人员中部门经理以下的员工其上级评估者为部门经理，仲裁评估者为归口副总经理；部门经理的评估者为归口总监或副总经理，其仲裁评估者为总经理。高层管理人员的评估者为总经理，仲裁评估者为董事会。
评估者必须履行以下职责：1、自我评估者必须以事实为依据，站在自我监督的立场上进行自我剖析与评价。对于需要特别强调的评分或评语、对评估结论有重要影响的事项，必须予以说明，并列举事实。2、上级评估者必须以事实为依据，站在公正与公平、直接指导与监督的立场上，从公司的利益出发，对评估对象进行剖析与评价。对于需要特别强调的评分或评语、对评估结论有重要影响的事项，或与自评者自评结论有明显差异的地方，必须予以说明，并列举事实。特别地，与自评者自评结论有明显差异时，应及时与自评者沟通，做出必要的调整。在不能做出调整时，上级评估者必须将其评估结论告诉评估对象。上级评估者必须严守绩效评估的秘密，除公司高层管理人员外，上级评估者不能向他人泄露有关情况。3、仲裁评估者必须从公司利益出发，根据公正、公平的原则，以事实为依据，在充分调查的基础上对评估对象的评估结论审核、调整、裁定。对于需要特别强调的调整、重新裁定、对评估结论有重要影响的事项，或与自评结论、上级评估结论有明显差异的地方，必须予以说明，并列举事实，同时应及时与自评者、评估对象的上级进行沟通，解释调整的原因。仲裁评估者必须严守绩效评估的秘密，除公司高层领导外，仲裁评估者不能向他人泄露有关情况。4、评估者若因徇私、隐瞒事实、夸大绩效、欺骗而使绩效评估的结果产生偏差的，则必须接受公司相应的处罚，处罚包括：警告、扣除部分或全部奖金、降薪、降职、或解雇等。
奖金数额的确定，应以考核为依据，而不能以个人好恶来决定奖金的数额，尽量公平公正。制定企业绩效考评体系时，基本上应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对考评对象进行全面考评，有助于衡量考评对象的综合素质和全面绩效。同时，根据考评对象的性质不同，可以调节定量指标和定性指标在整个绩效考评体系中的比重，制定出适合考评对象的考核指标，一般来说，企业营运部门及其员工的考核指标中以定量指标为主，企业支持部门及其员工的考核指标中以定性指标为主。为避免流于形式，缺乏说服力，制定定性指标时应该对考核对象的工作内容进行仔细分析，从影响工作结果的过程各个方面进行考虑，使评估指标和被评估对象的工作结果之间建立有机联系，从而使被评估对象意识到定性指标对工作结果的影响，这样，定性的评估指标才能真正对被评估对象的行为产生影响，从而影响其工作绩效，达到绩效考核的最终目的。
2、奖金数额要保密。很多企业不太注意这一点，导致大家对别人的奖金数额一清二楚，这就容易诱发攀比现象的产生，导致冲突的产生。
3、预先降低员工的心理期望。本年度经营不善的企业，领导人应坦诚把现状告诉员工，说明今年的奖金不如往年的原因，但同时应当告诉大家，明年我们将如何如何，以树立员工对公司未来的信心；对经营状态良好的企业，领导人即使已经决定今年的奖金比往年多，也应该表明：今年的企业经营状态比较好，但我们要把奖金用于扩大再生产，要保留充足的现金流量，奖金有可能跟去年差不多，以降低员工的心理预期。在发放的时候，员工见到自己的奖金比去年多出许多，会产生“意外的惊喜”，从而情绪高涨。
4、年底将至，应当反复宣讲“互相攀比=自寻苦恼”的企业文化理念，给员工打预防针。攀比奖金的实质是单因素或少因素比较，它往往是拿自己的优势去跟别人的劣势进行比较。比如，自己是名牌大学生，于是，自己会拿学历来攀比，而对方会拿经验来攀比，最终的感觉是认为自己少拿而别人多拿了。因此在发年终奖之前，应该把攀比的危害在企业内部进行宣传，否则会在内部产生严重的攀比现象：“年终奖”将成为员工跟企业之间冲突的导火线，如许多企业的优秀人才往往由于“年终奖”的攀比出现人才流失。
5、以颁发奖品的方式代替一部分奖金。这种方法现在在很多企业中使用。公司购进一批价格相当的物品，如彩电、冰箱之类，让员工用抽奖的方式来获取。可以活跃员工的工作气氛，不过在采购奖品时一定要注意选择，最好这些产品都是员工必需的，应当避免过于日常化的物品，最好种类应当多一些，员工在抽奖之后可以私下调剂。
6、奖励旅游成为企业年底奖励员工的新选择。奖励旅游目前以外资企业、一些规模较大的国有企业为主。如广东的欧士朗照明公司、平安保险公司等就是用组织员工赴海南旅游的方式进行奖励。奖励旅游的激励效果好于纯粹的物质奖励。对国内大多数企业而言，奖励旅游还是新鲜事物，但在国外已有几十年的历史。对于旅行社来说，奖励旅游团的规模大、档次高，而且需要提出针对企业文化的创意，因此，承办该业务的旅行社须有相当高的专业素质。