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公司如何避免大企业病?
2002-04-19 11:11:31
    企业发展过程中始终面临着组织管理上的危机。如果企业组织管理出现危机,造成混乱的局面,以往的制约因素将被打破,严重威胁企业的生存和发展。

大企业病的主要症状有以下这些:

    一是部门主义相当严重。因为很多企业是基于职能来划分部门的,按照部门为单位进行核算和实行激励的,造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题,而是片面追求本部门的利益和短期利益,孤立地评价部门业绩,造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形,用户服务不到位,资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源,更无法形成具有竞争力的价值链。企业经营经常处于恶性循环之中,很难适应快速变化的市场竞争,最终将被淘汰出局。就好象一个商业大厦,外表富丽堂皇,内部实际是作坊式的管理模式,各个部门甚至各个小组单独进货,各有各的进货渠道。不仅加大了进货成本,而且弱化了公司的整体优势。

    《企业赊销与信用管理》一书中讲到销售部门和财务部门人员对应收帐款管理问题的不同态度。销售部门认为对客户采取较为宽松的信用销售政策,有利于争取更多的销售额,他们认为应由销售部门来负责经营帐务。财务部门认为由销售部门经营帐务,销售部门就会为了扩充业务而尽量放宽客户的欠款,应收货款放得太松,不但会占用大量的资金,而且增加成本和损失,影响企业的利润。一个良好的组织设计可以将这类事情减少到最低程度。以价值链为导向进行管理创新,目的之一就是根除部门主义,作好部门协调和配合的工作。

    二是责任不清,在业务流程中最容易引起摩擦,将导致推诿扯皮。由于责任不清,很难要求各个部门就各自负责的领域对公司的利润负责。

    三是沟通不利。各部门之间失去了相互的信任与合作关系,市场响应滞后。美国管理理论家切斯特·巴纳德(1886-1961)在他的《经理的职能》一书中非常注意企业内部沟通的重要性,他提出应该让每一个人都了解企业内部都有哪些沟通渠道和如何利用这些渠道,只有这样,全体人员才会统一在一个共同的目标之下。他还进一步要求沟通渠道应当是直接和方便的。“最基本的职能是,首先,提供一个沟通系统;其次,推动和改进基本工作;第三,形成和定义企业的目标。”

    四是管理层膨胀,出现大量冗员。一个人的活两个人、多人干或者一人干,多人看。冗员多了,就会互相推诿,抵消责任,人浮于事,该办的事不办,该快办的事不快办,效率底下。人多以后,费用也多了,工资、差旅费、办公费等,增大了企业的组织和经营成本,降低了企业的盈利水平。

    五是机构膨胀,组织层次多,管理层重叠,环节增多,出现信息链障碍,致使信息失真和滞后。企业最高决策和命令不容易向下传达和付诸实施,来自中下层的信息和意见也难以向上集中反映。美国从事管理咨询的卡尼公司对41家大企业进行调查后发现,优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层。三株公司原来有7层组织,战线又广又长。当“常德事件”发生以后,繁多的层层上报下达以及传达、执行中的信息变味,致使贻误了时机,损失惨重。我国很多企业搜集、整理和传递信息数据采用手工处理,内部信息系统不健全,数据处理技术落后,很少使用计算机。

    六是企业组织职能重迭,内部矛盾激化。比如有的企业通过增设组织机构来强化工作重点,结果“撞车”频频发生,出现相互推诿或相互拆台,结果造成组织整体功能的弱化。如江苏燕舞集团,本已经建立了较为合理的营销网络和组织系统。为了增强销售力量,又增设了直销部、联销公司和联销分公司,与原来的21个驻外营销部职能交叉混淆。结果,各个营销组织争抢一块“蛋糕”,形成内部恶性竞争,纷纷采用降价和增加回扣等方式,销售折扣率五花八门,从12%到30%,最高到51%。相互倾轧,自乱市场,仅LI5833收录机就损失850万元,企业全面亏损。

    七是供产销系统没有形成一条价值链:如生产系统设计只考虑生产过程本身,而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响,更没有全面考虑企业整个供产销系统的价值链。本应形成一条“价值链”的供产销三大系统基本上处于各自为政、相互脱节的状态。

    长虹在2001年得了大企业病,倪润峰说:“我们的脑袋曾经有点热,这表现在长虹大公司病的产生,应该说在长虹四十年厂庆之后这种形势就已经出现。由于长期把自己当成“大公司”,长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的,中层干部就从130多人增加到了330多人,不但有“二级中干”,还出现了“三级中干”。经济基础还没有到这个程度,组织构架以至管理层次却在加大,大量的年轻人“提官”,官本位开始上行。长虹在全球企业中应该排到一个什么位置?我认为在全球来讲也就是一个中小企业,这就是长虹的定位。我认为它的管理模式应该是集中式管理,而不应该是分权式管理。可是,长虹在前年5月走了一段弯路,效益下滑,减产压库,偏离了正确航向,管理层次增加了,上情下达的速度慢了,我把它叫作大公司病。”

    联想随后也在2001年得了大企业病。杨元庆将联想的大企业病表象解释为:员工产生惰性、缺乏激情,按部就班、做事效率降低,不考虑成本等。“外部环境透过业绩、股市的玻璃顶棚投射进来,在联想内部一度造成了不小的压力:早已习惯于大幅度超额完成任务的联想人突然需要面对如何适应低速增长的严峻问题。”

    杨元庆在2001年下半年开始了大刀阔斧的刹车减速行动。仅PC就将目标中的400万台缩减为313万台,“有些业务连根砍掉,有些部门进行了合并。”联想一踩刹车,还涉及到与联想有业务关联的众多企业,比如库存企业、代理商、供应商等。他们对联想产生的各种抱怨情绪又反馈到联想员工心头,加剧了大企业病的症候。

    杨元庆认为克服大企业病首先应从自身做起。“这一年我最大的磨炼就是心态上的调整。我原来脾气很急,过去如果下边完不成任务,我会硬往下压,底下的人就会拼命赶销量,不管利润。这是很危险的,没准儿会把公司带向亏损的边缘。不久我的心态就调整过来了。”

  联想对付大企业病的一个办法是已经进行的裁员行动。还有正不断进行的案例教育,对岗位流程进行的再梳理,并从文化与核心价值观入手,强调平和心态,消除浮躁、灰心情绪,进行负面激励。具体的还有,剔除日常运作中不增值的流程环节,杜绝冗余会议,降低大额采购成本,提高协同配合等。

    世界有名的杜邦公司在20年代也曾经陷入“大企业病”——组织结构危机。早期的杜邦公司以经营火药为主,在一次世界大战中发了横财,于是迅速将触角伸向人造丝、染料、油漆、涂料等众多行业。企业发展转向多元化,但组织结构仍采取直线职能制,导致公司部门之间秩序混乱,部门功能丧失,效益一落千丈。不像火药产品的买主大多是大批量进货,许多化工产品的买主都是小批量购买,杜邦公司原有的由公司集中管理的销售体制不适应这种变化,使得化工产品销售出现亏损。鉴于这样情况,杜邦公司被迫进行组织结构变革,实行事业部制,又逐渐恢复了企业组织的活性,生产经营走上了正规。这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理结构模式。这种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公司的管理改革模式一样,后来成了实行多样化生产经营的现代化大型公司实施管理的标准模式,其基本结构是:在公司高层,设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会,构成公司的总办事机构,负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、协调和评估。其中,执行委员会负责公司的计划、方针和政策的制定;财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析等;咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共关系、不动产、开发、工程技术等事务。在公司的中层,则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统,重组为多个生产经营部门,负责产品的生产和销售。在这些生产经营部门的内部,建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输等职能部门,作为公司的下层管理机构。这种管理模式具有“决策集中,经营分散”的特点,使生产经营部门的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权,从而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时间内便获得了解决。至今,杜邦、通用汽车等美国大型工业公司的基本管理结构仍然是这样一种模式。组织和管理创新,使规模不断壮大的杜邦公司顺利地适应了市场的不断变化。

    企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策的确立,而且还决定了企业的资源配置。但这种结构的变革却往往被忽视。不少企业的组织规模、经营领域、产品类型、市场范围都随着新战略的实施发生了重大变化,可组织结构却变化缓慢甚至没有变化,致使现行结构拖累战略的实施。其典型的症状是:过多的人参加过多的会议,过多的精力被用于解决部门之间的冲突,有过多的目标未能实现。

    总之,为了避免企业组织结构引起的危机,企业在设置组织结构需要注意以下问题:
    创造高绩效组织:通过最有效利用地人力资源来完成组织使命,创建高绩效组织,是组织再造的最终目标。例如创造小的、灵活的、跨功能组织与团队,围绕核心流程来分配工作,进行业务外包、伙伴合作。只有成功转换了人力资源的职能,并持续创造高水平的激励,才能够成功赢得客户的持续关注。在新的组织形式下,持续高绩效的产生必须应基于对业务流程的有效设计并正确考虑到工作任务与人员的特征。对人力资源工作人员来说,具有较深的业务知识,灵活地运用激励原则,以及适应新的变化要求去设定工作目标和报酬计划,都将是保持高绩效组织对人力资源人员的基本要求。

    日本的京都陶瓷公司是世界上有名的高价值工业用瓷材料制造公司。它根据产品、制造流程和顾客等的不同要求,以机动式组成数人到数十人的小组,共同利用设备和设施,并对各小组制订高额和高附加值的责任指标,财务各自独立,奖惩根据成绩及时核定。如果成效没有达到目标并且其小组前途没有能确定时,即遭到解散,将人员打散到其他小组,或另组小组。并且鼓励所有人员随时要规划有前景和高利润的新小组,经核定后即可成立。这种组织依据环境、科技和顾客的快速改变,即时作对应变化,可以称为“变形虫组织”。

    实达设立“产品经理”,负责集团的某一产品,根据市场需求和技术发展方向进行产品规划,在产品的研发、生产制造、市场营销、终端销售等环节上负责跟进、协调和督促。

    成立任务小组:这种结构是临时性的,其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入,把各个领域具有专业知识和能力的各类人员相互联系在一起便于合作,解决问题,可以看作是临时性矩阵的一种简化形式。任务小组能够伴随着项目的进展而从适当的机动部门征集新的必需人员,让不需要的人员再回到原来的机动部门,所以能使其人员自由地顺应环境的变化。因为把注重点放在项目目标的完成上,所以全体人员不断地关注项目的每一发展阶段,放弃各自的狭隘观点,全面看待问题,消除由个人利害造成的适应现实的阻碍。

    任务小组的成员一直服务到目标达成为止。然后,任务小组解散,其成员转换到另一个任务小组,或者回到他们原来隶属的职能部门,或者离开组织。大连三洋制冷有限公司为了实现“自我改善”为核心的柔性化管理,组织结构在保持相对稳定的同时,随着市场变化、用户的需求和公司发展需要而不断调整、革新和完善。大连三洋设立了特殊的“事业推进课”组织,满足公司事业的拓展。其日常的职能主要是负责企业文化的归纳、提炼和宣传,零缺陷管理和合理化提案活动的推动工作。当公司开展一项新的事业时,事业推进课的工作重点则是负责新事业的推进工作,在新事业实施完成幷确定管理职责以后,这项新事业交具体的职能管理部门。这种事业推进课的柔性管理,具有机构的时效性、人员的临时性、职责的连贯性的特点,是大连三洋独具特色的企业管理组织机构的具体表现形式。

    精简:20世纪70年代后期,西方主要工业国家经济进入衰退,许多大型跨国公司经营受挫,大企业病日益明显,很多公司出现了巨额亏损。在这种背景下,跨国公司开始了以“精简”为主题的组织结构调整,以便降低公司成本,渡过危机。美国GE在1980-1985年一共解雇了13万员工,是职工总数的1/4。短期内确实取得成效,但很多公司没有从根本上认识经营环境的变化,没有制定和实施战略性的组织结构调整计划,于是不少公司在取得了短暂的业绩回升后又陷入衰退。如IBM公司,从1982年开始大幅度精简人员和重组组织结构,将包括9个产品制造部和4个地区营销部在内的13个事业部改组为独立的、可自主向市场购销商品的企业性单位。这些措施短期内效果明显,1984年IBM公司获得65.8亿美圆的税后净收益,销售利润高达14%,达到历史最高水平。但此后迅速走向衰败,1986年公司净收益降到48亿美圆,1989年为37亿,1991年亏损28.6亿美圆,1992年亏损49.7亿美圆。这些大公司不得不重新思考组织创新,从1992年、1993年相继推出了新的组织结构调整计划。这次组织创新具有明显的战略性,目的是全面增强公司的“灵活性”和“适应性”,从而持续增强公司竞争力。英国壳牌石油公司于1995年对内部组织进行了重大改革,将设在伦敦和海牙两个总部的职员从原来的3900人减少到2700人,裁员幅度为30%;取消了四个洲级地区总公司,精简了总部职能部门。日本电信电话公司计划从1996年起到2000年裁员5万-20万人。另外,大幅度减少管理层次,并且层次的重心由基层移向高层。美国《幸福》杂志所列全球最大的500家企业,从1990年到1995年,平均每家减少管理层次3个左右。GE公司董事长韦尔奇于20世纪80年代中期开始致力于减少组织层次,最初通过大规模的兼并和分解,重新组合以业务为中心的企业单位,随后逐步取消了部门经理这一层次,1991年取消了生产副董事长这一层次,规定13个主要企业的主管直接向他汇报工作。1993年美国IBM将原有的7级层次压缩为4级。

    有效配置人员:按科层体制依据人员不同等级安排工作将成为过去。在新的组织设计中,人员的工作调配倾向于通过一系列的项目和工作流程。此外,许多工作甚至通过虚拟组织完成,这些虚拟组织可以将兼职及临时雇员以及公司的雇员结成伙伴,跨组织分配工作,用非正式、电子方式分配工作等。在这种组织中,有效配置人员的挑战在于把正确技能与智能的人员恰当地配置到不同的工作岗位中,并还结合到发展人员的需要。随着人员的生涯发展和经验的积累,人员将为工作任务的分配而竞争,而不是为了科层上的晋升。这需要公司建立一个新的信息管理系统来高效跟踪和配置公司可得到的人力资源、并保证他们在工作任务中变动岗位成为可能。除此之外,还应建立新的报酬系统,来吸引、发展、激励这个多元、不断变化的员工队伍。

    组织结构创新:动态的环境、战略、设计与技术意味着组织必须不断适应技能与能力变化,过去的成功并不能说明未来成功,因为许多过去的知识将变为过时的、不关键的及不相关的。一个企业组织要想在错综复杂、瞬息万变的环境下生存发展,就必然要能从外部世界及时获取信息,迅速调整自己的内部结构以适应环境的变化。这样的例子有很多,如德国奔驰公司实施规模空前的组织结构变革,几十个高层管理部门被撤消,一些组装厂的流水线被分成若干小组,直接对公司负责,而管理部门不再干涉具体作业过程,只负责协调工作,从而使企业的凝聚力和员工的责任感大为改观。IBM在80年代实行重组,将所有的销售部门归并在信息系统联合部,尽量了解顾客信息,特别是顾客多种特殊的需求,让技术专家直接参与市场营销。

    日本的三多利公司在筹建新厂的时候按照一般厂1/3的编制即23人来运作,创造了非常精简的“棒球式组织”,在此组织下,大致分为事务类、技术类和制造类。每一成员原则上主要的责任就编在上述三类中之一,但要求每人都要熟悉其他类别的另一成员的工作。当他人请假或业务过忙的时候,即可以相互支援协助。这种平时各司其职,遇到特殊情况发生时,即时补位、相互支援的组织,就象打棒球时相互协助一样。用球队来比喻组织管理的形式,对于网络公司来说是非常适宜的。有一本新书,其中有精辟传神的分析:80年代的公司是“棒球队”型:在一个棒球队中,每一个人都有特别的守备位置和分工,所以“棒球队”型的公司,每人的角色是固定的。90年代的公司是“美式足球”型:在美式足球中,四分卫负责整体的进攻,另外分别有一些人负责接球和防守。整体的机动性很强,合作性很必要,另外角色有时必须视实际情形调整互换;四分卫可以传球给别人,也可以自己带球跑。根据战况的变化,可以选择传给比较远的人或是近的人。2000年的公司是“奥林匹克篮球队型”:篮球的特色之一是节奏快,另外虽然有大致的分工,但是不管是前锋、中锋、后卫都可以投篮,同时合作的默契必须绝佳。世运会是选美国职业篮球各球队的明星球员。这些人都是各方顶尖高手,但是他们就像雇佣兵,只有两个星期的时间练习,培养合作默契,奥运完了以后就解散归队。网络公司要成功,一定要有高手。如何让高手贡献他们的知识生产力,创造一个绩效型的组织是很值得研究的。这是为什么要策略联盟,用“合伙”来代替传统的“雇用”、用责任来取代权力。

    国内最大的独立软件厂商——用友股份有限公司为适应市场的需求进行了组织改制,公司经营组织结构由原来的产品公司制转变为职能中心制;以产品为中心向以客户为中心转移,从产品导向型企业向服务导向型企业的迁移,使客户的需求成为公司产品研发、市场营销、运营管理的核心动力。经过改制,用友采取职能中心制,按照职能分为:投资机构、产品研发机构、市场营销机构、服务支持机构、运营管理机构。用友设立产品研发中心,是为了加强产品应用研究和技术推广研究,加强产品质量管理和开发进度的控制。服务支持机构的设立目的是将服务当成一项独立的业务来拓展。整合市场营销机构的目的是更好的集中企业有效资源,建立快速有效的市场反应机制。此次用友的改制,也是用友不断发展的必然结果。这就像不同年龄段的孩子要穿不同的衣服一样,衣服大了孩子会着凉,衣服小了又会束缚了孩子的成长。

    北京开关厂就发现职能型组织结构的最大缺陷:各部门只对所属部门的工作负责,而不对最终结果负责,由此造成部门之间的活动难以衔接与协调。大部分协调工作都落在上级领导身上,导致上级领导终日忙于日常活动的协调,无暇顾及企业的长远发展与资源配置。整个组织的运转依赖于上级领导的强力推动,企业的兴衰依靠上级领导的杰出素质,致使企业运转不灵,效率低下。
北开按以下四个原则对组织进行了改革创新:1、战略决定组织原则,从战略出发是组织改革的基本出发点;2、分权原则,不同组织在企业内部拥有相对独立的经营管理权力;3、对最终成果负责的原则;4、按照产品划分部门与生产过程的原则,解决生产环节多、生产周期长、资金占用大以及成本核算困难等问题。

    建立事业部组织结构,按照产品不同划分部门,将原来的13个生产车间重新组建为4个事业部,即高压电器事业部、中压电器事业部、低压电器事业部和开关板事业部。事业部不具有法人资格,但在法人授权范围内对外开展经营活动。负责市场调查、产品开发、销售订货、定价、物资采购、外协加工、售后服务以及货款回收在内的经营全过程的组