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年底考评时的十个陷阱
2002-04-19 10:50:56
    到了年底,各个企业的领导都在忙着写总结、做计划,无论员工还是干部都要考评,既要面对同事间的评比又要面对上级的考核。考核的目的是提高绩效,可是如果不留神掉进“考评陷阱”,操作得不那么公平,或者流于形式,结果往往是瞎耽误功夫,搞不好还弄得怨气冲天、人心惶惶。

    目前不少企业的考核基本上是把评比的比重放得比较大,没有把真正的绩效管理、绩效考核提升到企业整个的经营管理过程中去,不管在方法上还是在具体的实践中还没有达到所期望的水准。考核肯定能提高绩效吗?答案是不一定。先看一个企业考核的案例。

    一个集团化的企业,子公司十来个,在年初的时候为每一个子公司、部门都制定了目标,但到年终一考核,差距都比较大:销售部门没有完成任务,其它部门感觉也不是那么理想。这时候大家最先指责的是销售部门,说销售公司没有完成任务。销售公司非常气愤,认为领导当初给定的指标就是拍脑袋拍出来的,根本不现实,其它的资源企业也没提供;财务部门意见也不小:领导你让我们融那么多资金来,可是企业内在能力没有达到那种水准,我们也做不到,国家的金融政策变化也无法预料;生产部门提出来:你让我们生产那么多,而我们的生产能力就是那么大,我今年生产的你都卖不掉,你还让我去增加生产;科研部门说你四月份才下达的计划,实际上这个年度已经剩了不到一个年度了,你要求我在这个年度把新产品开发出来,当时我就不同意。最后考核成了争吵。

    分析一下他们考核失败的原因:在确立考核体系的时候本身就不科学、客观、符合企业实际,评比的方式也不当。考核背后的哲学是什么?恐怕很多管理者从来没有认真想过。他们认为人性观是“人之初,性本懒”,考核就是“鞭策”之鞭。但人的创造性不是被控制出来的,人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候,企业就要为此付出成本。下面我们具体看看考核存在的十个“陷阱”。

一、没有把考核与企业文化和管理理念保持一致
    企业想要什么,需要鼓励什么,反对什么,就要考核什么。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和想象化。但有的企业没有清晰的考核标准,考核了一些无关紧要的项目,该考核的却没有考。例如有个员工今年考核第一,原因是他是部门唯一献血的,但这与他的业绩没有关系。把这作为一个标准、一个内容,显然不合适。需要有更好的成果,但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人;需要有创意的人,但却责罚那些敢于特立独行的人;要求团队合作,但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人;需要创新,但却处罚未能成功的创意,而且奖励墨守成规的行为。
考核不是为了划出一个等级线或者一个级次。企业最终的目的是获得最大的经济效益,这种结果最终要看对提升企业的竞争力是不是有促进作用。

二、考核时没有侧重
    考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容,为了提高考核的效率,降低考核成本,并且让员工清楚工作的关键点,考核内容应选择岗位工作的主要内容进行考核,不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外,对于难于考核的内容也要谨慎处理,认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核,对不影响工作的其他任何事情都不要进行考核。考评者对考评应完成哪些事项时常模糊不清,仅知道它是用来反映员工工作缺点的,而意识不到这是教育员工如何克服缺点的良好机会。在对考核指标的把握上宜遵循:贵精不贵多,5个左右即可满足;贵明确忌模糊,缺啥考啥;贵敏感忌迟钝,能被有效量化;贵关键忌空范,要抓住关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)。

    考核应多方面,不应只是一个经营指标,现在国际上流行的“综合平衡积分”考核的办法,包括财务的指标、内部管理的流程、员工的满意、学习能力的发展。年终考核和平时绩效评估有很大差别,平时的绩效评估主要考核员工的业绩,而在年终重点考核的不仅是全年的业绩,还要看员工的态度、能力。

    建议在岗位分析的基础上,对考核内容进行分类,例如“重要任务”、“日常工作”、“工作态度”考核三个方面。“重要任务”是指在考核期间被考核人的关键工作,往往列举一到三项最关键的即可,如对于开发人员可以是考核期间的开发任务完成情况,销售人员是考核期间的销售业绩。

    态度,看不见摸不着,怎么来体现呢?我们可以通过多种途径来体现,比如对不同的职位会有不同的方式来收集这种信息,比如通过他的上级、同事、平级、下级、客户,这些人、单位对他这个职位的表现进行一个全面的评价,例如在工作中表现出来的合作性,敬业的精神,积极努力的程度,负责任的程度等等,360度的评估。

三、考核指标千人一面
    对不同的层次,不同的人员考核的方法差别很大,比如对一个企业的经营者,总经理的考核应该怎么,对秘书、职员应怎么考,对一个工人的考核,他们之间的差异非常之大。我们经常用企业资质的保质增值、营业额、利润、市场占有率,这些有不同的指标。董事会在确定考核指标时应根据这个企业的发展过程来确定的,每个企业都有不同的情况,针对自己的企业应该采取更为具体的方式,到底是扩大市场占有率,获取品牌知名度,还是营业额的提升,利润的增长,还是技术创新方面有更多的提升,侧重点就不一样。

    要确定每一职位的关键业绩指标。找到合适的关键业绩指标,是成功控制的基础。通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析,找出对其影响较大的指标。在不同的市场形势、公司目标和发展阶段,同一指标的重要性可能不同。

四、考核指标没有进行细化
    为了提高考核的可靠性,考核的尺度应该尽可能细化,如果“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象,评判人容易主观判断产生误差,我们可以将每个尺度都进行细化,往往情况会好得多。例如对于协作精神,指员工主动与他人或部门协作的意愿程度。工作中是否主动与他人或部门沟通、加强彼此的合作,能否帮助上级或同仁改善工作环境、改进工作方法、方案或流程,使之更有效地工作,他人工作中出现困难,是否能以整体利益为重,主动愿意帮助、协作他人,当工作流程出现不畅时,能否主动与他人或部门进行沟通与协调,能否吸取团队其他成员的合理化建议。“能积极与其他部门或员工沟通、协作,保证工作流程流畅,主动为他人分担责任,并主动帮助其他部门或员工解决工作中困难、改进工作方法与工作流程及工作环境”的5分,“工作中能以全局利益为重,通力与他人或部门合作,工作之余,主动帮助他人,为他人分担责任,与人和睦相处”的4分,“工作中关心他部门或员工的工作,能帮助他人解决困难,并能与他人沟通、合作完成任务,工作中不以自我为中心,能积极吸取团队中其他成员的合理化建议”的3分,“能理解群体的工作目标,偶尔也能帮助领导或下属分担责任,并能与他人进行沟通、合作,工作中可能会出现以自我为中心,但尚能吸取团队中其他成员的合理化建议”的2分,“一般只考虑本职工作,对他部门或员工的事不闻不问,不乐于做一辅助性工作,工作中经常以自我为中心,只求自己方便、合适,且不推不动”的1分。

五、选择考评人不合适
    很多企业中都是大家互相评,让群众给领导评,这是经常采取的办法,民主评议嘛,大家去打分,如果大部分人划的是叉不是钩,这个领导就坐不稳。所以现在很多企业采取的方法就是人跟人相比、互相评先进这样一种做法,或者说完全是领导说了算,或者说完全是底下员工说了算,这都是有问题的。

    有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。在大多数企业中,人力资源部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任,而最重要的实际操作,则由直接管理人员负责。事实上,评价方案的成功施行,必须要HR部门和直线部门结合起来。关于实际中由谁对员工进行评价,有几种方案可供选择,如下表所示:


六、准备工作没有作好
    事先没有足够的沟通、宣传,常常是临时凑合,草草了事。在360度反馈评价系统中,参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的,因此组织要对考核者进行系统的培训:公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程,培训中应强调,绩效评价是全面的,并且是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会,对考核者进行观察行为和评定的实践培训。研讨会一般召开2-3天,主要从以下几方面进行培训:
    1、培训者通过解释性的培训报告,减少评估者的晕轮和宽厚错误。
    2、对目标管理方法进行培训,使部门主管同员工一起建立目标,然后在如何达成目标方面给予员工一定的自由,将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。
    3、开展全面管理培训,提高评估者的管理技巧,使其纠正错误和对员工的激励能够恰到好处地掌握。
    4、把“如何面谈”做为考核培训的一个重要课题,提高管理者的面谈技巧,以便安排员工个人的培训要求和发展计划。
    最后,公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。

七、考评结束没有恰当的反馈
    反馈要跟本人见面,要让员工知道他哪点不足,今后怎么努力。但是我们国内企业几乎都没有,不敢见面,发红包只能偷偷的给,原因可能是原来定的目标就不合适,考评的时候为了平衡又得让他明年继续干,很多因素促使最后的考核结果不能公开的透明的跟员工见面。

    考核其实不是目的,它是一种手段,它的目的应该是通过这种手段来促进企业的绩效,经营业绩的提高,员工能力的开发,促进他们的能力符合企业的需要,但是我们根本没有达到这种作用。80%的内资企业现在根本就没有做反馈。如果一个员工在一家企业并不知道怎么去努力,如果企业中所有的员工都是吊二郎当,自己也不知道自己的努力方向,这个企业是非常危险的。

    整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制,考核执行者应不断地保持与员工的交流,创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础,是绩效考核的生命线:
    1、考评初期,经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。
    2、考核期间,经理应与员工建立并保持各种通畅的沟通渠道,及时交流意见。
    3、考核之后,经理应与员工正式面谈,就考核结果及其原因,成绩与问题及改进的措施进行沟通。
    4、使用“一致评价过程”的方法,对不同评价者的考核结果进行加权平均。
    5、公开交流,使员工随时了解自己的业绩情况。
    6、允许员工了解评价结果,并与之进行交流。

    考评工作应该是一项持续不断,常年累月的活动。通用电气GE对每个职员的考核是经常性的、制度性的。每年初公司包括总经理在内的每个人都要制订目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结,核查执行情况,并由经理写出评语,提出下一步工作改进要求。到年底作总结考核,先由本人填写总结表,按公司统一考核标准,衡量自己一年来工作完成情况,拟出自己应得的考评等级数,交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级,并写出评价报告,对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告,并提出对他们的使用建议和使用方向;对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字,然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。

八、过份注重形式
    许多企业把考评表格制定得包罗万象,对员工要求的指标近乎完人,其结果往往是劳而无功、怨声载道。对员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不适于作为考评内容出现。有效的考评工作不是纸上谈兵,最终过程取决于人,各种考评表会起一定的作用,但终究不能取代于一个懂得对雇员进行业绩考评的管理者。

九、考核完了,却没有兑现奖惩,丧失员工对领导的信心
    以后员工就知道:考核只是走形式,做样子。在GE公司,提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。通用电气公司的职员每年经考核后,确定为五个等级。第三——第五级的人员将获得职务或工资上的提升,第五级的职员要受到超级提拔。对待后两级职员不是简单地辞退了事,而是首先搞清他们工作不好的原因,然后给予他们再工作六个月的机会,改进他们的工作。在改进工作期间,公司对这部分人分三种情况处理:1、重新分配工作;2、减少他们原承担的责任,降级使用;3、工作无法改进则解雇。除了晋升和提高工资外,奖金也是一种奖励手段。通用电气公司的奖金是和部门的经济利益相联系的。每年的奖金按级别不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30%;集团副总裁每年的奖金是其年薪的20%;集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10%;中层经理及其他经理人员,其奖金不超过年薪的10%。在鼓励的同时,通用电气公司制定了非常严格的惩罚条件,以约束公司职员的言行,一旦有人违犯,轻则罚款,重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员,很难再找到满意的工作,因而这种情况很少出现。

十、错误的考评观念
    考评者在从事考评时应该采取何种行为对待被考评者,总是存在着种种不正确的思想观念,通常是以为“员工不喜欢考评”。其实员工最怕的是赏罚不明,或者根本没有赏罚。没有考评,自然也就无从赏罚,认为自己干得出色的员工肯定很泄气。员工也希望通过考评知道自己哪里需要改进,别人、领导心目中自己的形象。

    考核对于员工来说是个很好的机会,要充分把握这个机会,把你的需要提出来,你的需要是什么呢?做这个工作适合不适合,这份工作我怎么才能做得更好,上级应该给我提供什么条件,提供什么资源,提供什么帮助,提供什么培训,我是为了更好的完成这项工作所以才需要你给我提供的帮助。上级跟下级应该利用考核的机会双方有一个很好的交流。这种沟通应该是经常性的,而不是年终,应该每周都进行,这时候的管理者就真正成为一个教练,成为一个指导者在帮助你,这种上级与下级的关系也就变成非常融合,非常默契的。

    有的企业在考评时回避冲突。考评者与被考评者之间产生的冲突,至少说后者的抵触感是业绩考评工作本身内在矛盾的反映,不幸的是,好多考评人员却想方设法将此转变成一场温和的联欢会,以表示对雇员的关怀。有些考评者当谈到某员工工作缺点时,总是避重就轻、避实就虚,愿望虽然良好,但效果适得其反。这样,会使员工丧失对改进工作的洞察力。

结束语:
    既然绩效考核不很灵光,拿什么取而代之?那就是“绩效管理”。所谓“绩效管理”,就是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中,“沟通”和“教练”处于中心位置。管理者既要通过沟通和教练来提高员工的“资质”—知识和技能,这是“冰山”露出水面的部分;还有态度、个性、人格、内驱力、社会动机等这些水面下的部分。