谁能阻挡人员流动的脚步
    在过去的计划经济时代，人才流动的思想是不成熟的，甚至可以说是畸形的。大多数人对工作的态度是从一而终，一个人在一个单位里面一干就是一辈子。人们对自己的期望也是强调自己是一块砖，哪里需要往哪里搬。

    可以说，过去十几年来，中国非常低的人才流动率从某种意义来讲，正是我们市场经济发育不成熟的一种表现。现在，人员流动率已经越来越高了。当然，在美国人才流动率更高了，人们不仅经常更换单位，还会经常更换职业。美国人一生有效的工作时间不过是三十几年，平均一生要换四种职业。注意，不是更换四个单位，而是更换四种职业，可见美国人更换工作是多么频繁。

    随着市场经济的进一步发展，面对外资企业的竞争，如何留住人才，并使员工能够跟我们企业共同成长？最早企业采用的办法是靠档案留人、靠户口留人，现在这些已经不灵了，很多人对这些已经不看重了。企业已经在实践中总结出很多有中国特色的说法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。

    但这也并不能阻挡人员流动的脚步，由于工作的原因，我经常会收到一些简历，前几年还看得到有些人在一个单位工作十年、八年的，现在经常遇到的是工作三、四年，已经换了六个单位，这种现象现在越来越多。当然，对于那些三十岁还不到，已经换了五六个单位，每个单位呆不到一年半载的人，我通常也不敢用，换工作太频繁绝不是什么好事。

人员流动的成本分析
    过去人力资源管理在企业所受的重视程度不够，主要是不能向股东、向高管人员证明它对财务的影响。因此，我们做了大量的调查和研究，发现一些很有价值的数据，比如关于人员流动的成本，我们的调查表明，企业花在人员流动上的成本，大约是支付给雇员年薪的1.5到3倍。也就是说如果一个人原来的年薪是10万元，他跳槽了或因故离职了，那么起码在一年之内，公司投在新的继任者身上的钱，比他前任的年薪要多1.5到3倍，也就是大约15万到30万，这还只是花在人员更替上的看得见的费用，实际上人员更替，必然会产生效率低下、工作延误等等潜在的费用。有时候，新人接手往往意味着他想要重建一套东西，这肯定会导致企业花更多的钱。

    在欧美发达国家，如果人员流动率降低5%，这对企业将意味着什么呢？

    假设一家企业花在一个员工身上的年总成本是4万美元（工资仅仅是总成本中的一部分），我们的计算基准是，花在人员流动上的成本为保留一个人员费用的1.5倍，如果这家企业有10000人，每年人员流动率降低5%的话，就可降低成本3000万美元（见表一）；如果这家企业有5000人，则可降低成本1500万美元，也就是说每1000个人可降低300万美元。

    同样，对国内1000人的企业，我们还是拿1.5倍做基准，以员工年总成本10万元人民币计算，人员流动率降低5%的话，就可以给企业省下750万元人民币。

表一人员流动的成本分析

附：4×1.5×(10000×5%)=3000万
    由于各个企业情况不同，所以具体计算出的数字并不适用于所有企业，但这个计算说明，人员管理的加强或改善是能够直接变现为企业的利润的。

人才就是具备企业所需技能的人
    什么人是人才？什么人才值得留？在传统的观念里面，忠诚、苦干、投入、具备专长的人是人才。这个人一年可以干别人三年的活，以厂为家，以企业为家，下班也不休息，甚至周末都不回去。现在的人才观则是在看重学历、经验的同时，更关注实际能力，比如口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、分析能力、计算机运用能力等。企业开始由用“好人”,向用具备实现企业战略目标所需的技能的“有用的人”转变。

    美国苹果公司总裁曾提到一个人才观:企业内有四类人，既聪明又能干，能干但不聪明，不能干但聪明，既不聪明也不能干。他提到如果要裁人的话，会先裁庸人，也就是那能干而不聪明的。因为他不聪明，但是他又特别能干，他干的越多如果方向错的话，破坏就越大。这跟我们以前的人才观是很不一样的。

年轻人在想什么
    在流动率比较高的企业，薪酬待遇有时候并不是最重要的。心情舒畅、职业生涯规划、职业发展等等，这些被摆在更加突出的位置。现在很多年轻企业的员工平均年龄只有30岁，学习和发展对这些年轻人来讲尤为看重。他们想要的是整个职业生涯规划，在一个发展比较迅速的企业里面，有的人开始只是一个销售代表，卖了几个大单后提到销售经理，在很短的时间，又扶摇直上，升到了销售总监，然后他就不知道该干什么，下一步该怎么发展了？企业更不知道，这对企业来讲，肯定不是一件值得称道的事。

人力资源部该做什么
    人力资源管理是个很庞大的体系，就中国企业当前要做的人力资源管理工作，我想可以概括为三条，一个是工作分析，一个是绩效考核，再一个就是薪酬激励。首先你得有工作岗位说明书，有岗位职责划分、岗位的评估:其次就是业绩管理从部门到个人，哪些适合MBO、哪些适合目标管理；最后就是薪酬体系的设计。

    除了这些以外，一个人的领导岗位或一个人的职位空缺以后，用什么样的办法，能够事先有一套制度能够保证这个空缺在最短的时间补上，是需要一个人力资源管理信息系统来支撑的，这对人力资源管理是一大考验。

企业人力资源管理面临三大挑战

一、人力资源管理和企业内其他管理的关系是什么？
    很多做人力资源管理的人在人力资源管理的专业技术方面很钻研，看得很深，看得很细，诸如岗位怎么评估、岗位申述怎么写这些技术性问题，他们还投入很大的精力研究不同部门如业务部门、利润中心和成本中心之间有什么不同？一个人的薪酬结构里面基本工资占多少？奖金应该怎么发？哪一部分是每个月应该可以拿走的，哪一部分是应该和业绩挂钩的，哪一部分是不以现金的方式去实现的？

    实际上要做好人力资源，建议大家要跳出人力资源看人力资源。我们很多国营企业的人力资源部还停留在人事部，甚至还放在行政部下面，但国外很多企业已经把人力资源发展成为人力资本（见表二），还有一些跨国公司的人力资源部已经叫响了另一个名字：商业伙伴部。这都体现了在不同层面看待人的管理的思路，仅从人力资源管理的技术出发不能解决这个层面的问题。

二、如何向那些股东证明人力资源管理对企业经营的影响，特别对企业财务效果的影响？
    我们一些做人力资源管理工作的人总在抱怨，自己在企业里面是没有地位的人，老板不重视，待遇比同级部门经理低，而且也没有机会参加公司的重要会议或者行动。什么原因？我想可能有各种各样的解释，但是有一条是肯定的，不管是从事人力资源工作的人也好，是老总也好，他们没有意识到人力资源管理的完善、改善或者提高，是能够变现的，是能够对财务产生影响的。
所以人力资源经理所要做的就是要把一件一件的事情做好，而且使这些事情能够体现出财务的价值，比如，把职业规划做好了，也许对人员流动的成本就是一个很好的控制，就会对成本带来直接的影响。

三、人力资源管理和中国文化的关系如何？
    人力资源管理与中国文化的融合，这当中有一个很矛盾的现象，一方面是很多中国人，包括企业老总，总认为我们中国人玩人的艺术已经有几千年了，西方人在这方面还欠缺得很呢，但另一方面，我们这几年所谈的人力资源管理，从概念到框架，再到一些具体的方法和工具，全是西方的。

    为什么西方这套东西能够在中国大行其道？西方人管理的核心是什么？应该怎么和我们中国的传统文化对接？你完全拿西方的这套东西去管我们现实生活中活生生的队伍，是否能够完全应用得上？这是个很大的挑战。

商业伙伴——人力资本未来的模式
    我现在已经听到有三大企业不设人力资源部，而叫商业伙伴或是商业盟友。国外现在已经有将近10%的企业，开始把人力资本的支出划归到资本投入项目当中，而不是直接划到企业运营费用中，也就是说，把人力资本的支出当作一种投资，而不是费用，同时还要讲究投资回报率。这个最新的趋势，是值得我们中国企业关注的。