业务战略不清晰，组织工作怎么干？
来源：首席组织官（ID：COO-STRATEGY）
作者：房晟陶
“业务战略不清晰”是个别情况吗？
业务战略在大部分情况下都是不清晰的。
这么说是不是有点耸人听闻，哗众取宠？
事实上真的就是这样。
现在，很多传统行业公司都需要战略迭代。不仅新战略不清晰，而且还有新老战略的左右为难。过去那种业务战略长期稳定，只需要有秩序的持续改进的好日子已经少多了。
而对新经济公司来说，业务战略更是长期处于探索、迭代期。如果不是处于业务战略探索、迭代期，那很可能就处于业务战略衰退期、崩溃期。那就更麻烦了。
不是说“战略清晰”根本不存在。战略清晰还是可能存在的。
而是说，公司在“战略清晰的山顶”根本停留不了多长时间。绝大部分时间，都是在上山和下山。
我们可以把业务战略状态细分一下，看看究竟有多少清晰的时候。
1.业务方向探索期/业务战略尝试期：四处试验，这里摸摸那里碰碰；业务方向都不清晰，更不用说业务战略清晰了。业务战略的状态：不清晰。
2.业务战略探索期：一些局部点有了希望，形成了小闭环，但整体还没有大闭环；形成了小闭环的部分与尚未形成小闭环的部分之间斗得厉害。有些领导宣称战略明确，实际可能就是业务方向明确而已。业务战略的状态：不清晰。
3.业务战略成型期：生存危机算是度过了，但还有几个关键的连接点需要打通。在回头总结时，业务战略是清晰的，但在过程中组织成员是不会感觉清晰的。有些领导宣称业务战略明确，实际可能就是业务目标清晰而已。业务战略的状态：逐渐清晰，但绝大部分组织成员感受不到清晰。
4.整合战略成型期：这也算是“司生”中最好的时光。不过，业务战略需要与组织策略匹配，有点烦。来自他人羡慕的眼光可以抵消日益增多的繁文缛节所带来的烦恼。业务战略的状态：很清晰，组织成员也能感受到清晰。
5.业务战略扩展期：这也算是“司生”中的很好的时光。现有业务的战略比较清晰，新进入的领域（第2、第3曲线）还不清晰。大部分人员都在现有业务里面，所以还感受不到新业务战略的不清晰。新老业务之间文化非常不同，新业务探索因老业务的存在可能比一个独立公司更难。业务战略的状态：新业务战略不清晰，老业务战略清晰。
6.业务战略停滞期：业务战略在表面上还很清晰（业务结果还不错），但各种怪象已经出现。一些有识之士已经看到了问题，不断发声或者离开，但主流还是歌舞升平。业务战略的状态：当时看似清晰，事后看已经不清晰。
7.业务战略迭代期：原有业务战略还没有达到停滞的状态（业务结果还不错），但领导层意识到其有效性会在可见的未来迅速下降，需要主动迭代，于是晴天修屋顶，主动求变。只是说要迭代，迭代后的样子谁也说不清楚。业务战略的状态：不清晰，大部分成员感觉有点乱和不理解。
8.业务战略衰退期：业务结果已经出现问题，但组织内对现有业务战略是不是有问题还达不成一致。这个阶段，有很多人会说“战略是对的，只是人不行”、“执行力不行”，或者“文化被稀释了”。有些公司是因为第1曲线开始衰退才被迫开始了第2、第3曲线的探索。业务战略的状态：老业务的战略越来越模糊了，新业务战略不清晰。
9.业务战略崩溃期/新业务方向探索期：对现有业务战略不行终于达成了一致，新的业务方向终于开始下大力气才探索。旧的已经不行，新的远还没来到。业务战略的状态：新业务战略不清晰，老业务战略很混乱很痛苦。
10.老业务战略突围期/新业务战略探索期：新业务一些局部点有了希望，但要花费大量时间精力为老业务战略四处堵漏，这些局部的新希望也容易夭折。业务战略的状态：新业务战略不清晰，老业务都没了。
11.业务战略重构期：新业务战略逐渐清晰，但新业务所需要的组织能力&文化需要相当长的变革时期才能从原有组织上重构出来。变革给组织成员带来很多困惑和痛苦，所以绝大部分组织成员感受不到业务战略清晰。业务战略的状态：新业务战略逐渐清晰，但绝大部分组织成员感受不到清晰。
在以上11种情况中，真正称得上是“业务战略清晰”的时候也就是第4种情况、第5种情况的一部分、第6种情况的一部分，绝对不算多数。
而且，第4、5、6就是幸存者的偏见。我们听说过的都是第4、5、6种成功者的业务战略清晰，但我们没有看到那些探索者、迭代者、衰退者、崩溃者、突围者、重构者的苦闷和彷徨。
所以说，“业务战略在大部分情况下都是不清晰的”。
这才是真实的世界。
业务战略不清晰，是组织工作的普遍环境，不是个别情况。
过去就经常是，现在更是。
如果认识不到这一点，那些秉持“先明确业务战略，然后才能进行组织设计”想法的人，就会陷入极大的困境和痛苦。顺便说一下，那种“先明确业务战略，然后才能进行组织设计”的思路都是从第4、5、6类那种公司状态下总结出来的。
有了困境和痛苦，人们容易做出一些看似合理，但不一定明智的事情。
比如，“霸王硬上弓”，创造出一个“假性清晰”。
适度推动业务战略的清晰是合理的。但是，为了让组织工作有个“锚定点”而“霸王硬上弓”，这种事情只会适得其反。
业务战略不清晰，组织工作怎么干？
在业务战略不清晰的时候，做组织工作通常会让人感觉非常被动、从属、无意义。如何化被动为主动，化从属为主导，化无意义为有意义？
业务战略不清晰的时候，组织工作也是可以做的很主动的，也是可以有相对清晰、可持续的组织策略的。
我们都听说过这样一句话：方向大致正确，组织充满活力。不管是什么阶段，业务战略清晰与否，组织都需要也是可能充满活力的。
要让“组织充满活力”，是有很多不依赖“业务战略清晰”的事情可以做的。
下面就举几个例子。
1.“战略探索的能力”
对于处于业务战略探索期的公司来说，究竟哪个业务能力是关键竞争力确实是很难想清楚的。一段时间觉得自己想清楚了，但很快就变了。
但是有一个能力是可以想的非常清楚的。
探索战略的能力。
对于处于战略探索期的公司来说，这就是个关键能力。
如何塑造战略探索的能力？还是有一些规律的。比如，塑造拥抱变化、敏捷团队、客户第一、革命乐观主义等价值观就可以成为明确的举措。
这些价值观都是非常有生命力的。很多成功者在回忆起创业早期峥嵘岁月、筚路蓝缕的时候，都像重新年轻了一样，原因就在于此。在这方面，有些公司就比其它公司做的好的多。创造这样的能力&文化就不需要依赖“业务战略明确”。
战略探索能力谁负责？核心是高管团队。所以，在高管团队上用力（新高管引入、人员迭代、高管团队凝聚等），也可以是组织方面高杠杆的动作。
还有，有个战略生成的方法叫做“动态战略”，与传统的自上而下的“山峰战略”相对应。引入这种动态战略的方式方法，也可以成为在组织方面的一个关键举措。
2.“使命愿景”
业务战略不清晰的时候，虽然不知道具体要做什么、怎么做（即战略），但还可以明确为什么要做（why）以及大方向（where）。
很多公司在这个阶段注重使命、愿景就是这个原因。使命愿景就解决了战略不清晰时，战略探索的锚定点问题。
同时，也解决了大家为什么要在一起的问题。
3.“关键任务”
公司业务战略持续探索，会在某些点上取得一些突破，建立了小闭环。尽管总体业务战略还是不清晰，大闭环还没形成，但公司在“关键任务”上可以做到更清晰。
在这个阶段，也可以做很多有价值的组织工作。比如，引入让团队关注于“关键任务”并动态地回顾调整的管理机制，就是在组织方面可以采取的关键举措。这就是OKR的背后的道理。在这个阶段，用KPI思路去工作显然是不合适的。
与“关键任务”相关，“项目管理”能力也可以是一个重要的组织杠杆。很多创业公司的高管，如果在这方面稍加训练，就会大大增加效能。
“项目管理”是个关键的“战术能力”。在几个“战术”上做的好，就很可能连起来成为“战略”。
4、“变革管理”
对于进入战略停滞期、衰退期的公司，变革管理的能力就很重要。
塑造变革管理的能力，建立一个善变的组织，这就可以成为能力&文化方面明确的、可持续的关键举措。这也会使得组织工作有了明确的“主心骨”。
“变革管理”对于处于停滞期、衰退期的公司的重要性，就如同“使命愿景”对于战略探索期的公司的重要性：我们虽然不知道要具体做什么以及怎么做，但是，我们知道，我们必须“变”，让整个组织尽快去探索新的战略出路。
5、“通用能力”
在业务战略不清晰的时候，短期的组织动作不可避免地会随着业务战略探索的变化而不断变动，造成很多“无用功”和“浪费”。
但组织方面还是可以有很多长期、中期的内容的。这些中长期的内容是可以主动、主导、可持续，而且有意义的。
比如，不管未来业务战略长成什么样，公司的核心人才都是需要一些通用能力的（比如系统思考的能力、主动积极等）。这就意味着，在人才选拔、发展、任用这方面，就可以有一些主动、主导、可持续、有意义的举措。
6、“战略沟通能力”
很多时候，一号位及高管团队并不是业务战略不清晰，而是不愿意沟通、不善于沟通、没时间沟通。他们希望员工能自动就深刻领会领导的意图。
在这方面，可以通过建立战略沟通机制、利用信息系统、明确沟通的责任等去实现。这种信息协同类的组织工作也非常有价值。
7、“规避复杂的流程/机制/系统”
在业务战略不清晰的时候，切忌建立复杂的流程/机制/系统。花费了很大精力建立了流程/机制/系统，可能几个月就没用了。
很多从成熟公司出来的人员，容易给战略尚不清晰的公司引入超越其发展阶段的流程/机制/系统，这样做是非常危险的。
有这种倾向的人，就更容易逼迫一号位及高管团队创造“假性业务战略清晰”，这样，流程/机制/系统就有了“锚定点”。如果事后证明流程/机制/系统无效，那也是“战略”错了，而不是建立流程/机制/系统的人错了。
8、“环境共识”&“结果共识”
业务战略不清晰的时候，对于环境认知的共识，以及对于组织取得的结果的共识非常重要。有人会觉得这个事情很容易，你去做一做就会发现，这个事情没有想象中容易。
比如，什么是结果？结果怎样排序？对哪个结果满意，对哪个结果不满意？在高管团队里面，要想达成共识还真的不那么容易。
对环境、结果的认识达成一致了，对于业务战略的探索、迭代、突围、重构非常有帮助。
结语
业务战略与组织策略的动态协同，是每个一号位、业务高管、人力资源中高层人员都需要不断学习的能力。业务战略不清晰的时候，尽管组织工作里有一部分是被动的、从属的、会做无用功的，还是可以有相当的部分是可以主动的、主导的、可持续的。
另外，有些阶段，清晰的业务战略是公司发展关键驱动力，能力&文化要匹配、要跟上。但在另外一些时候，能力&文化是可以“后队变前队”，给业务战略的探索、迭代、突围、重构创造时间和空间，带动组织向前走的。甚至，在这种时候，明确的组织策略可能成为战略探索的破局之道、取胜之道。
注：本文中提到了“业务战略”、“整合战略”、“组织策略”、“组织能力&文化”这几个概念。下面提供一下首席组织官对这几个概念的定义。
业务战略包括发展战略、竞争战略、运营战略，明确了何处竞争、何时竞争、如何竞争。用公式来表达，业务战略=f（发展战略、竞争战略、运营战略）。
整合战略包括了业务战略、组织策略、使命愿景。业务战略是整合战略的一部分。整合战略就是想做、应做、能做之间的平衡。用公式来表达，整合战略=f（业务战略、组织策略、使命愿景）。
组织策略是以塑造战略性组织能力&文化为目的一套系统整合的行动方案。
组织能力是指一个组织为相关方创造价值的独特的组织要素组合。组织文化是指组织成员在为相关方创造价值过程中沉淀的普遍行为、共同理念以及无意识的基本假设。
组织要素包括了人才、战略、价值观、流程/机制/系统、工具/设备/AI、信息/数据等。用公式来表达，组织能力&文化=f（人才、战略、价值观、流程/机制/系统、工具/设备/AI、信息/数据）。
关于来源：首席组织官（ID：COO-STRATEGY），是面向关注“如何建立或迭代组织”增强组织能力的创始人/一把手/CEO和核心领导团队成员，以组织、人才、文化、等相关内容的输出、转化、深度理解加工为载体，致力于成为中国企业组织能力增强的赋能伙伴。
