HR3000强王冬：千万别忽略考核指标的权重
chinahrd
2016-09-08 09:28
在企业绩效管理过程中，考核指标的设定是非常重要的一步，它很大程度上决定着绩效管理最终是否有效。好的指标体系不仅能支撑企业的业绩目标达成，也能更好的激发员工的工作热情。
在企业绩效管理过程中，考核指标的设定是非常重要的一步，它很大程度上决定着绩效管理最终是否有效。好的指标体系不仅能支撑企业的业绩目标达成，也能更好的激发员工的工作热情。设定能让企业和员工双方共赢的绩效考核指标是HR的重要功课。
中人网HR3000强成员王冬先生认为：在确定绩效考核指标后，绩效目标值以及权重的确定就显得非常重要，对于目标值，我们在收集企业历史数据的基础上结合行业内标杆企业，在综合市场增长判断与执行部门充分沟通的基础上确定目标值，目标值的制定要合理，不能盲目的拍脑袋。
选对指标才能保证绩效和战略挂钩
目前集团公司实行的绩效考核工具主要是KPI关键绩效指标为主，阶段性工作考核为辅，在指标设计逻辑上是基于企业价值观导向考核以及BSC平衡计分卡四个维度，从企业价值观导向考核到培训发展与员工内部治理改善、企业内部运营管控、客户满意度提示与忠诚客户培养、财务指标实现这四个维度，尽可能比较全面的建立明确的绩效导向，在保证企业经营指标达成的同时又实现了企业价值观导向的持续落地。
我们的绩效指标包括结果性指标、过程性指标、阶段性工作指标三个方面。
其中：
结果性指标主要包括：财务类指标（销量达成率、销售毛利达成率、产值达成率、服务毛利达成率）、满意度指标（客户满意度、客户流失率）。
过程性指标主要包括：销售管控类指标（库存车周转率、意向客户到店率、展厅集客完成率、试乘试驾率、订单成交率），服务管控类指标（一次修复率、内部返工率、外部返工率、出厂及时性、备件周转率），组织能力建设类指标（招聘达成率、培训完成率、岗位认证通过率、员工满意度、组织架构与流程优化、信息交流与共享通畅性）。
阶段性指标主要指集团公司各类会议临时安排的阶段性工作以及管理项目的导入实施。
定好数值才能让考核结果的价值最大化
在确定绩效考核指标后，绩效目标值以及权重的确定就显得非常重要，对于目标值，我们在收集企业历史数据的基础上结合行业内标杆企业，在综合市场增长判断与执行部门充分沟通的基础上确定目标值，目标值的制定要合理，不能盲目的拍脑袋。在实践操作中，如果20%的子公司通过努力可以超越指标、40%的通过努力可以达成、30%的可以达成70%-90%之间，剩余10%在50%-60%，我们基本判定这样的目标较为合理并达到预期。
对于目标权重比例，设计的依据主要在于各子公司发展不同阶段以及当前业绩存在的问题而进行调整，对于成熟型子公司，一般财务指标权重占比不低于40%；过程管控类指标占比在40%左右；剩余20%主要分布在组织能力建设和内部治理考核上；对于起步阶段的子公司，财务指标权重一般控制在20%附近，80%权重调整在内部运营和组织能力建设层面，我们主要考虑的是起步阶段的子公司更应注重内部管理制度、流程、标准的建立和逐步完善，只有内部治理完善，客户满意度才能有根本的保障，后期的财务指标实现就不会有很多问题，因此，权重的设计不是集团一刀切，而是根据子公司不同发展阶段去因地制宜单独进行调整。
而在部门层面绩效指标的确定方面，我们会召开绩效指标评审会对部门指标进行必要的评审，评审主要参考以下四个原则：
a、 战略分解原则：部门指标能否做到承上启下分解作用，将集团公司指标层层分解、层层落实。
b、跨部门协作原则：在部门横向层面，一些跨部门、跨团队的指标设定是否合理，是否能够起到促进跨部门协作作用。
c、 数据收集可行原则：指标的定义清晰、计算公式明确、收集的可操作性。
d、指标数量合理原则：一般绩效指标数量建议不超过10个，指标过多容易分散工作重心，且绩效激励作用会被严重削弱。
对于绩效指标的管控和合理，我们会以周、月、季度会议形式召开绩效反馈会，对绩效达成情况进行通报，并组织绩效分析，群策群力指出存在问题，制定行动计划，进行改善，形成绩效闭环。
有效落实才能让你的考核不是走形式
绩效指标的有效落实应注意以下四个几个方面：
A、舆论造势，绩效管理要实现高层、中层、基层全方位覆盖，高层的明确表态和培训学习的大规模组织开展，让干部员工明白绩效考核重在绩效反馈与行动改善计划的制定，是一个优秀的管理工具，而不是简单的薪资兑现，在集团公司内部营造良好的绩效实施氛围，这个是绩效考核实施的舆论保障。
B、绩效指标的设计、目标权重的确定、计算细则的明确要征求干部员工的合理意见。
C、绩效考核一定要进行正负激励，对于超额完成的，应该给予奖励，树立良好的赶超氛围。
D、绩效反馈与行动计划工作必须持之以恒的开展，这个是绩效管理的根本目的。
直面难点才能让你的指标设定公平有效
在确定公司财务指标过程中，对于销量与毛利的权重曾经困扰公司，公司的目标是实现销量与毛利指标的共同达成，子公司在遇到市场淡季，为了确保一项指标达成，往往通过降价形式损失公司毛利下达成销量，集团利润无法得到保障，为了引导子公司健康发展，集团及时调整思路，在总经理层面实行利润达成计提奖励，利润奖励占总经理年薪比例的40%，这样就极大调动子公司层面关注盈利，而不是盲目为了达成销量。实现子公司的健康发展。
另外，职能部门的业绩更多体现在服务与监督方面，这两方面的工作大多很难去量化，对于职能部门绩效指标我们是通过下面三个方式去确定：
a、 公司主要经营指标与职能部门挂钩，权重在20%左右，对于经营指标超出达成的，也会给予超额奖励，这样引导职能部门尽可能在自己职能领域通过服务支撑和监督，实现整体盈利，否则，大河无水小河干枯。
b、从职能部门岗位职责中提炼职能领域的绩效指标。
c、 从会议布置的阶段性工作中提炼指标作为阶段性考核。
小结：改革开发至今，社会经济快速发展，在缺失统一价值观体系下，员工的意识管理成为企业必须要面对的，企业明确价值观，通过价值观要素进行分解以及持续考核，引导员工与企业价值观匹配，这个是我们应该高度关注的，阿里巴巴做的很好，价值观考核与业绩考核分别占比50%权重，这些都是值得我们去关注和学习的。
受访者简介：
王冬，微信号：sqhr-wangdong
四年企业生产管理工作经验、六年企业人力资源管理工作经验。企业人力资源管理技师、人才测评师、员工关系管理师。历任江苏三鼎织造生产计划调度科长、人事科长，江苏良宇实业集团（汽车销售服务）集团人资经理、水平事业总监（人力资源、客户满意度管理、续保管理）职务。
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中人网HR3000强成员王冬先生
中人网HR3000强成员王冬先生认为：在确定绩效考核指标后，绩效目标值以及权重的确定就显得非常重要，对于目标值，我们在收集企业历史数据的基础上结合行业内标杆企业，在综合市场增长判断与执行部门充分沟通的基础上确定目标值，目标值的制定要合理，不能盲目的拍脑袋。
选对指标才能保证绩效和战略挂钩
目前集团公司实行的绩效考核工具主要是KPI关键绩效指标为主，阶段性工作考核为辅，在指标设计逻辑上是基于企业价值观导向考核以及BSC平衡计分卡四个维度，从企业价值观导向考核到培训发展与员工内部治理改善、企业内部运营管控、客户满意度提示与忠诚客户培养、财务指标实现这四个维度，尽可能比较全面的建立明确的绩效导向，在保证企业经营指标达成的同时又实现了企业价值观导向的持续落地。
我们的绩效指标包括结果性指标、过程性指标、阶段性工作指标三个方面。
其中：
结果性指标主要包括：财务类指标（销量达成率、销售毛利达成率、产值达成率、服务毛利达成率）、满意度指标（客户满意度、客户流失率）。
过程性指标主要包括：销售管控类指标（库存车周转率、意向客户到店率、展厅集客完成率、试乘试驾率、订单成交率），服务管控类指标（一次修复率、内部返工率、外部返工率、出厂及时性、备件周转率），组织能力建设类指标（招聘达成率、培训完成率、岗位认证通过率、员工满意度、组织架构与流程优化、信息交流与共享通畅性）。
阶段性指标主要指集团公司各类会议临时安排的阶段性工作以及管理项目的导入实施。
定好数值才能让考核结果的价值最大化
在确定绩效考核指标后，绩效目标值以及权重的确定就显得非常重要，对于目标值，我们在收集企业历史数据的基础上结合行业内标杆企业，在综合市场增长判断与执行部门充分沟通的基础上确定目标值，目标值的制定要合理，不能盲目的拍脑袋。在实践操作中，如果20%的子公司通过努力可以超越指标、40%的通过努力可以达成、30%的可以达成70%-90%之间，剩余10%在50%-60%，我们基本判定这样的目标较为合理并达到预期。
对于目标权重比例，设计的依据主要在于各子公司发展不同阶段以及当前业绩存在的问题而进行调整，对于成熟型子公司，一般财务指标权重占比不低于40%；过程管控类指标占比在40%左右；剩余20%主要分布在组织能力建设和内部治理考核上；对于起步阶段的子公司，财务指标权重一般控制在20%附近，80%权重调整在内部运营和组织能力建设层面，我们主要考虑的是起步阶段的子公司更应注重内部管理制度、流程、标准的建立和逐步完善，只有内部治理完善，客户满意度才能有根本的保障，后期的财务指标实现就不会有很多问题，因此，权重的设计不是集团一刀切，而是根据子公司不同发展阶段去因地制宜单独进行调整。
而在部门层面绩效指标的确定方面，我们会召开绩效指标评审会对部门指标进行必要的评审，评审主要参考以下四个原则：
a、 战略分解原则：部门指标能否做到承上启下分解作用，将集团公司指标层层分解、层层落实。
b、跨部门协作原则：在部门横向层面，一些跨部门、跨团队的指标设定是否合理，是否能够起到促进跨部门协作作用。
c、 数据收集可行原则：指标的定义清晰、计算公式明确、收集的可操作性。
d、指标数量合理原则：一般绩效指标数量建议不超过10个，指标过多容易分散工作重心，且绩效激励作用会被严重削弱。
对于绩效指标的管控和合理，我们会以周、月、季度会议形式召开绩效反馈会，对绩效达成情况进行通报，并组织绩效分析，群策群力指出存在问题，制定行动计划，进行改善，形成绩效闭环。
有效落实才能让你的考核不是走形式
绩效指标的有效落实应注意以下四个几个方面：
A、舆论造势，绩效管理要实现高层、中层、基层全方位覆盖，高层的明确表态和培训学习的大规模组织开展，让干部员工明白绩效考核重在绩效反馈与行动改善计划的制定，是一个优秀的管理工具，而不是简单的薪资兑现，在集团公司内部营造良好的绩效实施氛围，这个是绩效考核实施的舆论保障。
B、绩效指标的设计、目标权重的确定、计算细则的明确要征求干部员工的合理意见。
C、绩效考核一定要进行正负激励，对于超额完成的，应该给予奖励，树立良好的赶超氛围。
D、绩效反馈与行动计划工作必须持之以恒的开展，这个是绩效管理的根本目的。
直面难点才能让你的指标设定公平有效
在确定公司财务指标过程中，对于销量与毛利的权重曾经困扰公司，公司的目标是实现销量与毛利指标的共同达成，子公司在遇到市场淡季，为了确保一项指标达成，往往通过降价形式损失公司毛利下达成销量，集团利润无法得到保障，为了引导子公司健康发展，集团及时调整思路，在总经理层面实行利润达成计提奖励，利润奖励占总经理年薪比例的40%，这样就极大调动子公司层面关注盈利，而不是盲目为了达成销量。实现子公司的健康发展。
另外，职能部门的业绩更多体现在服务与监督方面，这两方面的工作大多很难去量化，对于职能部门绩效指标我们是通过下面三个方式去确定：
a、 公司主要经营指标与职能部门挂钩，权重在20%左右，对于经营指标超出达成的，也会给予超额奖励，这样引导职能部门尽可能在自己职能领域通过服务支撑和监督，实现整体盈利，否则，大河无水小河干枯。
b、从职能部门岗位职责中提炼职能领域的绩效指标。
c、 从会议布置的阶段性工作中提炼指标作为阶段性考核。
小结：改革开发至今，社会经济快速发展，在缺失统一价值观体系下，员工的意识管理成为企业必须要面对的，企业明确价值观，通过价值观要素进行分解以及持续考核，引导员工与企业价值观匹配，这个是我们应该高度关注的，阿里巴巴做的很好，价值观考核与业绩考核分别占比50%权重，这些都是值得我们去关注和学习的。
受访者简介：
王冬，微信号：sqhr-wangdong
四年企业生产管理工作经验、六年企业人力资源管理工作经验。企业人力资源管理技师、人才测评师、员工关系管理师。历任江苏三鼎织造生产计划调度科长、人事科长，江苏良宇实业集团（汽车销售服务）集团人资经理、水平事业总监（人力资源、客户满意度管理、续保管理）职务。
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